Интересное
Тараканы руководителя. Что на самом деле мешает нам достигать своих целей
Содержание:
Почему команда, формально согласившись с целью, месяцами её не достигает? Почему сотрудник, искренне желая расти, снова и снова срывает собственные попытки? Что вообще происходит внутри человека и внутри организации в момент, когда они сопротивляются переменам? Ответы на эти вопросы — в новом выпуске подкаста «Займи слот». Гостья студии — Анна Кан, клинический и организационный психолог, психоаналитический коуч, преподаватель Высшей школы экономики и эксперт по трансформации организаций.
«Займи слот» — совместный подкаст-проект СберПро и СберУниверситета для руководителей, которые хотят прокачивать не только профессиональные, но и лидерские компетенции. В каждом выпуске ведущие приглашают в студию предпринимателей, топ-менеджеров и экспертов и разбирают с ними одну тему предметно и без общих слов. В новом, четвёртом, сезоне разговор идёт о внутренних процессах, определяющих, как руководители и команды справляются с целями, изменениями и кризисами, — и что стоит за сопротивлением, которое им мешает.
Слушать на платформах:
Иллюзия «своих» целей
Один из вопросов, с которым к Анне Кан приходят руководители: как понять, цель моя или навязанная? Психолог называет это псевдовопросом. По её словам, психика с рождения собирается из родительских установок и чужих ожиданий, другими словами, внутри человека нет ничего «истинного», чего бы туда когда-то не заложили. Поэтому искать «настоящее Я», очищенное от всего внешнего, бессмысленно.
Продуктивнее не «очищать» цель, а разбираться, какая фантазия за ней стоит. Кан приводит пример руководителя, который сознательно выбрал горизонтальную, портфельную карьеру вместо вертикальной, но занервничал, когда все вокруг стали переходить на новый грейд. В работе с ним она спрашивала не «ваша ли это цель», а другое:
«Вы получите эту цель — что тогда произойдёт? Что вы будете делать в понедельник? Кем конкретно вы будете?»
Постепенно вскрылось, что за целью стояло ощущение всемогущества и желание «успокоить» отца, которому было сложно принять выбор сына. И это, по словам Кан, нормальный итог: иногда единственно честный ответ звучит как «мне важно, чтобы родители увидели меня топ-менеджером», и с этим можно просто согласиться, а не бороться.
В подкасте подробнее разбираем, почему люди годами ставят амбициозные цели, но так их и не достигают, и как отличить реальную потребность в новых смыслах от бесконечного самокопания, за которым прячется страх и саботаж практических действий.
Призвание — не гармония, а компромисс
Поиск призвания и «своих» ценностей не всегда решает проблему саботажа целей, считает Анна Кан. Само понятие «призвание» изначально устроено конфликтно: с детства оно держит в себе разнонаправленные ожидания близких. Психолог приводит пример: отец растил девочку как будущего инженера, а по складу она ближе к матери — любит шить и рисовать. Развязка такого конфликта у каждого своя, вплоть до компромисса, когда человек становится ИИ-инженером, а шитьё оставляет как хобби.
Гораздо важнее нащупать то, что Кан называет «ключевым деятельностным процессом» — деятельность, от которой буквально «мурчит» нервная система. При этом гнаться за абсолютным идеалом бессмысленно: стопроцентного совпадения, по опыту эксперта, просто не бывает. Если человек воплощает своё призвание в профессии хотя бы 60% времени, этого уже достаточно для ощущения счастья.
Главная ловушка здесь — ждать, что призвание разом закроет все потребности: даст удовольствие, супердоступ к энергии, мастерство, любовь, признание, миссию и кучу денег. Такое ожидание Кан называет классическим поиском идеального объекта, который заведомо недостижим.
Этот же принцип ключевого процесса применим не только к людям, но и к бизнесу. У каждой организации есть свой уникальный профессиональный путь. И нащупать её подлинную миссию можно через поиск той базовой деятельности, в которой компания органично сильна, отказавшись от иллюзии стать идеальной во всём.
Второй голос: как саботаж защищает нас
Почему мы искренне хотим чего-то, но раз за разом проваливаем достижение цели? Одно из самых частых объяснений в бизнес-среде — прокрастинация или нехватка времени. Однако Анна Кан не принимает такие объяснения на веру: «Мы на такое не покупаемся. Если мы чего-то очень хотим, но не достигаем, причина этому — внутренний, часто бессознательный конфликт. Вы осознаёте только ту часть, которая хочет. Но есть и второй голос, который боится, которому «нельзя» и который саботирует процесс».
Психолог приводит пример руководительницы, которая хочет стать публичным экспертом, умеет выступать, но каждый раз готовится к докладу в последний момент, ссылаясь на плотный календарь.
За таким откладыванием обычно стоит вторая, неосознаваемая часть конфликта, которая защищает определённую фантазию. В данном случае:
«Пока я не готовлюсь, у меня остаётся фантазия, что я „супервыступатель“ — просто мне не хватает времени».
По тому же логике действуют вечные искатели призвания, кочующие с тренинга на тренинг: пока поиск не завершён, фантазия о «великом предназначении» ничем не рискует.
«Одна твоя часть делает всё, чтобы ты стала начальником департамента, а другая делает всё, чтобы затормозить это любым способом, — объясняет механику саботажа Кан. — И вдруг приходит топ-менеджер, который тебя продвигает, а ты при нём проваливаешься так, что он задаётся вопросом: не рано ли тебе на эту должность?»
Когда саботирует не человек, а организация
Этот механизм работает и в командах: за формальными регламентами стоят тревога, конфликты, борьба за ресурсы и власть — составляющие организационной психодинамики. Работая с изменениями, Кан считает важнее не «карту трансформации», а карту потерь — что именно компания потеряет, если изменится. Она ссылается на голландского психоаналитика Манфреда Кетс де Вриса: организационное горевание должно начинаться раньше, чем сама трансформация, — если эту работу пропустить, почти неизбежен саботаж, а в худшем случае — полное замирание.
Частая ошибка лидеров — нарциссический подход к переменам. Всё старое объявляется трешем, а те, кто за него держится, — консерваторами. Более здоровый вариант — признать, что прежняя сила подразделения стала её уязвимостью: «Десять лет, 20 лет [подряд] это было нашей силой. Мы сейчас в той точке, когда наша большая сила начинает становиться нашим ограничением. Это лучший момент для трансформации».
Заметив сопротивление в команде, лидеры часто пытаются его просто сломать или убрать.
«Задаваться вопросом „как убрать защиту?“ — это ошибка, — предупреждает эксперт. — Если вы просто уберёте одну защиту, компания немедленно выстроит новую. Например, в одной компании решение требовало семи подписей. Их волевым решением сократили до двух. Но поскольку семь подписей выполняли важную защитную функцию — размывали ответственность, — организация очень быстро пересобрала процесс так, чтобы и с двумя подписями никто ни за что не отвечал».
Вместо того чтобы ломать защиту, нужно задать вопрос: что станет опасным, если мы перестанем это делать? Такую идею о худшем сценарии Анна Кан называет «катастрофическая фантазия» или «вытаскивание всех демонов на ковёр». Вопреки моде на абстрактное позитивное мышление, именно проговаривание конкретных пугающих сценариев и действий на этот случай («если это случится — я сделаю вот это») лучше всего успокаивает психику.
Конечно, это не разовое решение проблемы. «Мы никогда не найдём одного ригидного решения навсегда. Идея не в том, чтобы найти волшебную таблетку, а в том, чтобы получить способность внутри себя в каждый момент времени творчески находить новую точку опоры», — резюмирует Кан. С каждой новой целью этот путь придётся проходить заново, но сама способность разбираться с саботажем целей от раза к разу будет становиться только увереннее.
Не путать сопротивление с диагнозом
Анна Кан отдельно предупреждает: далеко не всякое сопротивление изменениям — это проявление психологических защит. Если компания внедрила новую CRM-систему (customer relationship management — программа для управления продажами и отношений с клиентами), в которой сотрудникам приходится вводить одни и те же данные дважды, их возмущение — это не саботаж. Это рациональная реакция на неграмотно спроектированный процесс. Психологизировать такие вещи не нужно.
При столкновении с сопротивлением команды эксперт предлагает руководителям использовать трёхуровневую диагностику, не перепрыгивая через ступени.
Инсайт — это ещё не изменение
Осознать проблему ещё не значит её решить. Инсайт даёт новое знание о ситуации, но сам по себе поведение не меняет. Более того, им можно успешно защищаться: «Да, мы поняли, что у нас корпоративная культура избегания конфликтов. Что вы от нас хотите? Вот такие мы люди».
Чтобы инсайт превратился в реальную трансформацию, нужна проработка — многократное, раз за разом, столкновение с одной и той же эмоционально заряженной ситуацией.
Представим руководителя, который впадает в ступор на совете директоров после брошенной его начальником фразы «идея слабовата». Понять, что в данный момент он проваливается в детские страхи, — это лишь первый шаг. Настоящая работа начинается в действии. Это не разовое волевое усилие, а серия маленьких повторяемых шагов: сначала просто высидеть неловкость и в самом конце сказать два нейтральных предложения. Спустя время — научиться выражать своё мнение. И только потом — открыто заявлять о несогласии.
На формирование минимально устойчивого изменения требуется не меньше полугода. Это правило одинаково работает как для одного человека, так и для целой корпорации. Попытки ускорить процесс за счёт искусственного давления (больше тренингов, жёстче дедлайны) бессмысленны. Сэкономить время можно только за счёт точной диагностики на старте: «Можно год делать трансформацию не туда, а можно четыре месяца — туда».
При этом точная диагностика часто вскрывает неожиданные вещи. Первые лица редко приходят к консультантам с прямым запросом о себе. Как правило, задача звучит иначе: «Мои топы безынициативны, сделайте с ними что-нибудь» или «Два моих зама постоянно конфликтуют, разберитесь».
Но если коуч придёт на совещание к такой «безынициативной» команде, он в режиме реального времени увидит истинную динамику: любую идею сотрудников немедленно перебивает и корректирует сам заказчик. За запросом на исправление коллектива почти всегда кроется нерешённый внутренний конфликт самого лидера, который не осознаёт противоречий в собственных действиях. А любые системные сбои в команде — это лишь отражение того, «как тараканы руководителя носятся по коридорам компании».
Чек-лист Анны Кан
Как руководителю работать с сопротивлением
Клинический и организационный психолог Анна Кан развенчивает мифы о лени, идеальном призвании и сопротивлении переменам. Главный вызов для современного лидера — научиться видеть скрытые мотивы (как свои, так и командные) и перестать бороться с саботажем в лоб, пытаясь просто «сломать защиту».
Что это значит для бизнеса
Дарья Староверова
Автор