Проектные или постоянные команды, члены которых могли ни разу не встретиться, потому что работают в разных городах, а то и странах или континентах, сейчас есть, наверное, уже в любой крупной компании. Основной управленческий вызов в работе с удалёнными командами следующий: довольных распределённой работой работников не более 30%. Это означает, что около 70% чувствуют себя как-то по-другому.

Недавно сам запрос на управление в режиме распределённых команд изменился. Инструментов и лайфхаков уже предложено и реализовано достаточное количество, а вот с самодисциплиной становится всё хуже. Руководители всё чаще спрашивают, как помочь себе, потому что «затяжной прыжок» вымотал силы и энергию и не добавил ответственности и смыслов. Никому больше не кажется, что управление распределёнными командами совпадает с управлением на местах. Другая постановка задач, иное делегирование, другие коммуникации, иная обратная связь, иной цифровой след от общения в командах, другая энергетика и другая ресурсная база общения.

Я выбрала три наиболее распространённые проблемы, которые прямо влияют на продуктивность команды: техническое оснащение, личная эффективность руководителя и сама команда.

Рабочая экипировка

Техническое оснащение рабочего пространства каждого члена команды должно быть обеспечено компанией на качественном уровне. У вашей команды должны быть хорошие столы, стулья, ноутбуки, гарнитуры, линии связи, интернет, доступы к нужной информации и постоянная помощь в технических вопросах.

Мы видели примеры, когда компании, демонстрирующие высокие стандарты культуры, присылали работникам коврики для йоги, стулья, наушники, хромакеи. HR-менеджеры договаривались о скидках на столы, специальные службы делали так, чтобы люди не чувствовали технической ущербности в работе.

И также мне известны примеры, когда сотрудники «выпадали» из рабочего процесса из-за отсутствия хорошего интернета либо средств на оплату высокоскоростного интернета, либо невозможности приобрести дополнительный компьютер. Многие учащиеся наших программ в период карантина рассказывали о ситуациях, когда у них не было элементарных технологических условий для работы.

Не надо забывать, что у российских специалистов, работающих дома, не всегда есть возможность оборудовать рабочее место. Удобное место, кабинет, свой монитор, своё пространство — чаще исключение, чем правило. Прогнозы министерства образования на осень оптимизма не добавляют. Дети снова могут оказаться рядом в рабочее время, значит, бабушки зачастую — тоже. Работники, кстати, могут эти проблемы не поднимать в силу разных причин (из-за скромности, стыда, привычки).

Ещё одним важным аспектом технологического аудита является низкий уровень цифровых компетенций огромного количества специалистов, которые неожиданно стали членами распределённых команд. Miro, Trello, Jira, Slacks, Canvas, Menti, Google Docs — эти и многие слова стали спутниками нашей жизни. При этом большинство работников не имели времени и возможности освоить на нужном уровне все эти приложения, программы, системы.

Разговаривать о знаниях и компетенциях в цифровом пространстве у нас не принято. Поэтому если программой пользоваться сотрудник не умеет, ему проще попытаться минимизировать своё взаимодействие с ней, что другими может быть воспринято как саботаж.

Личная эффективность руководителя

Давайте будем честны. Отсутствие тесного контакта с людьми препятствует формированию доверия, связей и взаимных целей — трёх компонентов здоровой социальной системы. Многие исследователи отмечают три самых негативных последствия изменений в привычном формате работы для психики:

· чувство одиночества, изолированности;

· эмоционально выматывающие коммуникации, конфликты;

· невозможность переключения с режима «работа» на «дом».

Эти факторы можно скорректировать, если просто иметь их ввиду при планировании работы команды. Работу нужно организовать так, чтобы оставалось время на досуг, одиночество лечится проактивным общением и интересом к другим людям, коммуникации можно улучшить, если разговаривать «глаза в глаза», индивидуально и регулярно.

Я вижу здесь более сложные проблемы. Если говорить о личности руководителя, то сейчас как никогда остро встаёт вопрос смыслов и больших целей. Наш мозг устроен таким образом, что отсутствие больших целей вызывает глубокую фрустрацию и постоянный приток кортизола (гормона угрозы). Человек физиологически не может без смыслов в работе и больших целей.

Я вижу нарастающее количество обращений за помощью к коучам или психологом, в которых звучат фразы:

· Не вижу больше смысла… Я переосмыслил и больше так не хочу.

· Становится всё равно, не могу больше управлять энергией команды.

· Злюсь и плохо сплю.

· Не могу контролировать своё состояние, все раздражает.

· Я вдруг почувствовал, что никому не нужен.

Давайте просто признаем факт: количество и качество негативных событий зашкаливает. Страхи и уровень рассеянной тревоги высокие. «Враг» невидим. Ресурсы восполнять всё сложнее. Для руководителя команды это означает только одно: кислородная маска должна быть сначала надета на себя.

Состояние руководителя прекрасно считывается командой, поэтому поддержание высокого уровня мотивации, вовлечённости, продуктивности надо начинать с себя.

Рекомендации тут простые, но нелёгкие в выполнении:

И да, сейчас хороший момент для того, чтобы показать свою уязвимость и иногда сказать себе или команде: «Я не знаю». Такое в любом случае могут себе позволить только сильные руководители.

Команда

Про управление распределёнными командами написано так много, что повторять не хочется. Если соединить все советы в один абзац, то получится следующее:

Если попытаться сформулировать один лайфхак работы с распределёнными командами, то он звучит так: договоритесь о правилах игры, ролях и коммуникациях.

Эти правила должны закрывать основные потребности любого человека:

Главный вопрос

Руководителю, который всерьёз задумался над повышением эффективности работы своей распределённой команды, я бы предложила подумать вот о чём.

Человек меняет поведение (делает что-то качественнее, быстрее, по-другому, работает лучше) только в одном случае: если это соответствует его убеждениям, и если он доверяет тому, кто просит начать делать это по-другому. России — страна с высоким уровнем недоверия друг к другу. Но пандемия точно поменяет эту парадигму. Доверие — решающий фактор управления командами, где люди разделены временем, географией и расстояниями. Внушаете ли вы доверие как руководитель? Доверяете ли вы своей команде? От ответов на эти вопросы зависит успех остального.