Интересное

Ты мне доверяешь? Как управлять распределёнными командами

10 минут

Проектные или постоянные команды, члены которых могли ни разу не встретиться, потому что работают в разных городах, а то и странах или континентах, сейчас есть, наверное, уже в любой крупной компании. Основной управленческий вызов в работе с удалёнными командами следующий: довольных распределённой работой работников не более 30%. Это означает, что около 70% чувствуют себя как-то по-другому.

Недавно сам запрос на управление в режиме распределённых команд изменился. Инструментов и лайфхаков уже предложено и реализовано достаточное количество, а вот с самодисциплиной становится всё хуже. Руководители всё чаще спрашивают, как помочь себе, потому что «затяжной прыжок» вымотал силы и энергию и не добавил ответственности и смыслов. Никому больше не кажется, что управление распределёнными командами совпадает с управлением на местах. Другая постановка задач, иное делегирование, другие коммуникации, иная обратная связь, иной цифровой след от общения в командах, другая энергетика и другая ресурсная база общения.

Я выбрала три наиболее распространённые проблемы, которые прямо влияют на продуктивность команды: техническое оснащение, личная эффективность руководителя и сама команда.

Рабочая экипировка

Техническое оснащение рабочего пространства каждого члена команды должно быть обеспечено компанией на качественном уровне. У вашей команды должны быть хорошие столы, стулья, ноутбуки, гарнитуры, линии связи, интернет, доступы к нужной информации и постоянная помощь в технических вопросах.

Мы видели примеры, когда компании, демонстрирующие высокие стандарты культуры, присылали работникам коврики для йоги, стулья, наушники, хромакеи. HR-менеджеры договаривались о скидках на столы, специальные службы делали так, чтобы люди не чувствовали технической ущербности в работе.

И также мне известны примеры, когда сотрудники «выпадали» из рабочего процесса из-за отсутствия хорошего интернета либо средств на оплату высокоскоростного интернета, либо невозможности приобрести дополнительный компьютер. Многие учащиеся наших программ в период карантина рассказывали о ситуациях, когда у них не было элементарных технологических условий для работы.

Не надо забывать, что у российских специалистов, работающих дома, не всегда есть возможность оборудовать рабочее место. Удобное место, кабинет, свой монитор, своё пространство — чаще исключение, чем правило. Прогнозы министерства образования на осень оптимизма не добавляют. Дети снова могут оказаться рядом в рабочее время, значит, бабушки зачастую — тоже. Работники, кстати, могут эти проблемы не поднимать в силу разных причин (из-за скромности, стыда, привычки).

Ещё одним важным аспектом технологического аудита является низкий уровень цифровых компетенций огромного количества специалистов, которые неожиданно стали членами распределённых команд. Miro, Trello, Jira, Slacks, Canvas, Menti, Google Docs — эти и многие слова стали спутниками нашей жизни. При этом большинство работников не имели времени и возможности освоить на нужном уровне все эти приложения, программы, системы.

Разговаривать о знаниях и компетенциях в цифровом пространстве у нас не принято. Поэтому если программой пользоваться сотрудник не умеет, ему проще попытаться минимизировать своё взаимодействие с ней, что другими может быть воспринято как саботаж.

Есть очень подходящий к ситуации принцип: Бритва Хэнлона — это принцип, который призывает не начинать с предположения, что действие произошло по причине чьих-то враждебных намерений, если возможно, что оно произошло из-за невежества или глупости.

Хороший совет для руководителя — ещё раз провести ревизию технических и бытовых проблем ключевых людей для того, чтобы распределённая по географии и времени команда не тратила время и энергию на решение подобных проблем.

Личная эффективность руководителя

Давайте будем честны. Отсутствие тесного контакта с людьми препятствует формированию доверия, связей и взаимных целей — трёх компонентов здоровой социальной системы. Многие исследователи отмечают три самых негативных последствия изменений в привычном формате работы для психики:

· чувство одиночества, изолированности;

· эмоционально выматывающие коммуникации, конфликты;

· невозможность переключения с режима «работа» на «дом».

Эти факторы можно скорректировать, если просто иметь их ввиду при планировании работы команды. Работу нужно организовать так, чтобы оставалось время на досуг, одиночество лечится проактивным общением и интересом к другим людям, коммуникации можно улучшить, если разговаривать «глаза в глаза», индивидуально и регулярно.

Я вижу здесь более сложные проблемы. Если говорить о личности руководителя, то сейчас как никогда остро встаёт вопрос смыслов и больших целей. Наш мозг устроен таким образом, что отсутствие больших целей вызывает глубокую фрустрацию и постоянный приток кортизола (гормона угрозы). Человек физиологически не может без смыслов в работе и больших целей.

Я вижу нарастающее количество обращений за помощью к коучам или психологом, в которых звучат фразы:

· Не вижу больше смысла… Я переосмыслил и больше так не хочу.

· Становится всё равно, не могу больше управлять энергией команды.

· Злюсь и плохо сплю.

· Не могу контролировать своё состояние, все раздражает.

· Я вдруг почувствовал, что никому не нужен.

Давайте просто признаем факт: количество и качество негативных событий зашкаливает. Страхи и уровень рассеянной тревоги высокие. «Враг» невидим. Ресурсы восполнять всё сложнее. Для руководителя команды это означает только одно: кислородная маска должна быть сначала надета на себя.

Состояние руководителя прекрасно считывается командой, поэтому поддержание высокого уровня мотивации, вовлечённости, продуктивности надо начинать с себя.

Рекомендации тут простые, но нелёгкие в выполнении:

Проблемы надо признать.

Эмоции надо назвать своими словами (их можно объединить в несколько групп: радость, злость, грусть, страх, любовь, удивление).

Рефлексию (умение оценить происходящее, подумать о причинах и изменении поведения) необходимо превратить в регулярную практику.

Своим состоянием необходимо заниматься (для этого есть понятные и профессиональные люди — психологи, коучи, иногда психотерапевты).

Цели и смыслы в работе необходимо создавать.

И да, сейчас хороший момент для того, чтобы показать свою уязвимость и иногда сказать себе или команде: «Я не знаю». Такое в любом случае могут себе позволить только сильные руководители.

Команда

Про управление распределёнными командами написано так много, что повторять не хочется. Если соединить все советы в один абзац, то получится следующее:

Установите человеческие отношения с каждым членом команды (вы должны знать и понимать, чем живёт ваш работник вне поставленных задач).

Определите требуемый уровень компетенций для решения задач и проверьте, что ваша команда обладает всеми необходимыми компетенциями.

Установите правила работы и сформулируйте групповые договорённости (как решаем сложные проблемы, как наблюдаем за работой друг друга, как разруливаем конфликты, что нам ценно).

Создайте систему быстрого реагирования в случае изменения ситуации или ранее согласованных вопросов (что мы делаем, если; какие есть протоколы в случае «нештатных ситуаций», какой план Б и т. д.).

Если попытаться сформулировать один лайфхак работы с распределёнными командами, то он звучит так: договоритесь о правилах игры, ролях и коммуникациях.

Эти правила должны закрывать основные потребности любого человека:

потребность в структуре и границах (что можно и чего нельзя, как выглядит ценное поведение, что мы поощряем, что мы не терпим);

потребность в признании (как оценивают мою работу);

потребность в принадлежности (я принадлежу к определённой группе людей, команде, компании и горжусь этим).

Главный вопрос

Руководителю, который всерьёз задумался над повышением эффективности работы своей распределённой команды, я бы предложила подумать вот о чём.

Человек меняет поведение (делает что-то качественнее, быстрее, по-другому, работает лучше) только в одном случае: если это соответствует его убеждениям, и если он доверяет тому, кто просит начать делать это по-другому. России — страна с высоким уровнем недоверия друг к другу. Но пандемия точно поменяет эту парадигму. Доверие — решающий фактор управления командами, где люди разделены временем, географией и расстояниями. Внушаете ли вы доверие как руководитель? Доверяете ли вы своей команде? От ответов на эти вопросы зависит успех остального.

Поделиться в соцсетях

Статья была вам полезна?

Да

Нет