Представьте себе человека на горящей буровой платформе, которого страх вынуждает прыгнуть с большой высоты в холодное море. Именно такую метафору принятия изменений предложил профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер. По его мнению, ключевая роль лидера — создать у людей ощущение срочности изменений так, чтобы отсутствие перемен означало для них более тяжёлые последствия, чем трансформация. Целое поколение лидеров было воспитано на этом образе. Но у него есть существенный недостаток: в нём нет места возможности подумать, прежде чем действовать.

Безысходность действительно побуждает к изменениям, и таким образом можно добиться краткосрочных результатов, но, как только пожар будет потушен, люди вернутся к прежним паттернам мышления и поведения. Для серьёзных изменений требуется не страх, а видение, основанное на анализе ситуации, и вовлечённость людей в процесс.

Сначала подумайте

К потребности действовать зачастую подталкивают внезапные изменения факторов внешней среды. Опытный альпинист Дэвид Бришерс был свидетелем многих неудачных попыток покорения Эвереста, в том числе во время трагических событий 1996 года. Роковые последствия — нередко результат неправильно принятых решений. Бришерс утверждает: если вы находитесь в ситуации высокой важности и неопределённости и не знаете, что делать дальше, первый шаг — остановиться и попробовать осознать, что с вами происходит. Это парадоксально, ведь экстремальные условия, казалось бы, требуют немедленной реакции. Вспомним привычную фразу: «Не стой на месте, сделай что-нибудь!» А нужно поступать наоборот. На высоте нескольких тысяч метров следует встать, сделать несколько вдохов-выдохов и взять себя в руки. В ситуации, диктующей перемены, — остановиться и подключить навыки рефлексии. Спросите себя: что случилось, какая информация мне доступна, как я могу это объяснить, что я чувствую?

Самое важное, с чего начинается трансформация компании для руководителя, — это работа над собой. Лидеры, которые успешно (а именно, конструктивно и позитивно) осуществляют большие и малые преобразования, отличаются высоким уровнем самосознания и пытливым умом. Без этого сложно понять других и сфокусироваться на «человеческой» стороне изменений. Поэтому в программах INSEAD, посвящённых изменениям, значительное время отводится развитию самого лидера. Участники учатся управлять собой как важнейшим ресурсом. Наша цель — помочь им понять себя, повысить осознанность, разобраться в своих глубинных психологических процессах.

Только после того, как лидер проанализировал ситуацию и себя в ней, можно задуматься о вариантах действий. На этом этапе стоит задать вопросы окружающим, ведь у них могут быть свои идеи о том, что делать дальше (и возможно, они лучше ваших). Например, эксперты консалтинговой фирмы Oliver Wyman утверждают, что, ориентируясь на данные и рекомендации сотрудников, управленцы могут составить полную картину о том, какие инициативы уже реализуются в компании, определить направления для сокращения затрат и оптимизации бизнеса. Но часто лидеры предпочитают монолог диалогу с командой, и это большая ошибка. Работы учёного Хэла Грегерсена показывают, что задавать правильные вопросы важнее, чем давать ответы. Вопросы помогают увидеть слепые пятна, осознать собственную предвзятость и получить новую информацию.

Организуйте процесс справедливо

Лидерам, выступающим в качестве агентов трансформации, важно разделять два явления. Первое — это непосредственно момент преобразований. Второе — переходный этап, то есть период, который необходим сотрудникам, чтобы «переварить» изменения. Процесс проживания перемен, как правило, сложный и нелинейный. Отношение людей к происходящему нестабильно: страх может смениться интересом, затем раздражением и другими эмоциями, особенно с поступлением новой информации.

Не секрет, что многие масштабные корпоративные трансформации не достигают своих целей. Одна из причин заключается в том, что лидеры игнорируют этот переходный этап, не понимают его психологических особенностей. Они фокусируются на красивых схемах и огромных таблицах и игнорируют чувства людей. Другая причина — отсутствие честного процесса и, как следствие, субъективного ощущения у людей справедливости того, как организован ход изменений.

Управленцы часто реагируют на подобные рекомендации так: «Это здорово, но у нас совсем нет на это времени». Но я знаю как минимум два типа организаций, которые практикуют их регулярно (а времени у них меньше, чем у других). Первые — отделения скорой помощи. Если к ним поступает больной с множественными травмами, врач первым делом постарается получить максимум информации о состоянии пациента и обстоятельствах травм и только потом примет решение о том, как действовать. Вторые — «морские котики», которые также придерживаются «честного процесса»: каждый должен высказаться, несмотря на то, что решение остаётся за командиром. Эти примеры показывают, что на анализ и вовлечение не нужно много времени.

Проверяйте себя

Существует распространенное убеждение, что в условиях изменений эффективен только авторитарный стиль лидерства. Действительно, он уместен в некоторых случаях. Но многие исследователи лидерства сходятся в том, что универсального, единственно эффектного стиля не существует. Значение имеет гибкость — лидеру необходимо понимать контекст и переключаться между разными стратегиями поведения.

Это непросто, ведь в сложных ситуациях людям свойственно использовать привычные стили. Такой эффект особенно заметен в играх и симуляциях. В INSEAD мы проводим их после того, как часть программы уже пройдена, и у участников была возможность порефлексировать, начать развивать осознанность, эмпатию и так далее. Как правило, в этот момент они уже излишне уверены в своих способностях управлять изменениями. Но когда они оказываются в симуляции, которая заставляет их быстро принимать решения, пройденное моментально забывается. Участники перестают анализировать проблему, вовлекать членов команды и задавать вопросы, вместо этого они бросаются действовать.

Жизнь не симуляция, как тогда убедиться в том, что вы не допускаете ошибок? Одна из лучших практик — ввести в процесс командного обсуждения роль наблюдателя.

Этот человек (всякий раз назначаемый заново) должен отслеживать, что происходит в процессе взаимодействия членов команды, могут ли все свободно высказываться, как ведёт себя руководитель, и давать ему обратную связь. Кроме наблюдателя можно также выбрать «критика» — участника, призванного обязательно подвергать сомнению высказанные идеи и задавать дополнительные вопросы. Идея смены ролей лежит в основе многих известных методов группового обсуждения (например, «шести шляп мышления» или «трёх стульев»). Руководителю имеет смысл изучить и использовать их, иначе участники команды будут придерживаться привычных линий поведения: одни продолжат доминировать, другие — отмалчиваться.

Таким образом, алгоритм управления изменениями выглядит простым: остановиться, проанализировать ситуацию, обсудить с командой план действий, принять решение (но быть готовым корректировать его при необходимости) и приступить к его воплощению. Пришло время отказаться от идеи «горящих платформ», даже если кажется, что образ отражает вашу ситуацию, больше вовлекать людей и уделять внимание их состоянию в переходном периоде, соблюдать принципы честного процесса. Только так можно повысить шансы на то, что трансформация, затеянная в непростое время, будет иметь успех.

Статья была опубликована в журнале SberKnowledge СберУниверситета.     Автор: Анна Баснер, главный редактор.