Гибкие команды разработали решение для оплаты общественного транспорта банковскими картами и приложениями. Как им это удалось?

Задача

Общественный транспорт — далеко не первое место, куда приходит технологический прогресс. Оплатить проезд в автобусе или трамвае обычной банковской картой ещё несколько лет назад было невозможно ни в Москве, ни в регионах. Приходилось либо за наличные деньги приобретать билет у кондуктора или водителя, либо заранее покупать специальную транспортную карту, пополнять её, а потом уже садиться в транспорт.

Поэтому данная индустрия входит в число топ-приоритетов инициативы «Безналичный мир», которую банк реализует с 2014 года. Возможность выполнения повседневных платежей с помощью банковской карты — один из основных драйверов роста безналичного оборота в нашей стране.

Перед Сбером возникла задача — предложить решение для организации системы безналичной оплаты проезда в общественном транспорте на территории всей России. Несколько команд были задействованы в разработке транспортного эквайринга и внедрении инновационных технологических решений. Их целью было позволить пассажирам оплачивать проезд банковской картой, пользуясь при этом бесплатными пересадками, накопительными скидками, безлимитными проездными и другими инструментами оплаты проезда, которые незаменимы для постоянных пассажиров. Одним из направлений была разработка программно-аппаратного комплекса для кондукторов, чтобы организовать систему безналичной оплаты проезда в общественном транспорте. Это стало возможным благодаря agile-трансформации Сбера, проведённой за последние 4 года.

Как было?

Раньше в Сбере, как и во многих других компаниях, существовало функциональное разделение работ. Бизнес-направления, которые взаимодействуют с клиентами на регулярной основе, — в одном подразделении, технические специалисты, архитекторы и разработчики — в другом и так далее.

Надо признаться, что такая организация работы не способствует тесному и продуктивному взаимодействию между подразделениями. У каждого подразделения собственные KPI и цели, и зачастую они прямо противоположны. Так, например, когда бизнес-команде требовалось запустить новый продукт, главной задачей ИТ-подразделений было поддерживать текущий уровень работоспособности систем, а запуск нового продукта негативно повлиял бы на их показатели.

Часто «продать» идею, убедить коллег, что необходимо оперативно вовлечься в работу, становилось неподъёмной задачей. Переговоры заканчивались эскалациями: когда члены команды не могут договориться, они передают вопрос на уровень выше, на руководителей, чтобы те приняли решение. Естественно, это затягивало процессы.

Всё это осложнялось тем, что разработчики не взаимодействовали с клиентом напрямую и понимали его задачи и потребности через ТЗ от коллег из бизнес-подразделений. Они делали продукт в соответствии с собственным видением, что далеко не всегда соответствовало реальным потребностям клиента.

Как стало?

В рамках текущего agile-подхода к организации работы над одним продуктом совместно работает кросс-функциональная команда из 9—12, включая разработчиков и представителей бизнеса.

У команды единая цель — создать продукт, и каждый член команды непосредственно в этом заинтересован. Это позволило исключить проблему конфликта интересов между разными подразделениями. Сотрудники больше общаются между собой и взаимодействуют с клиентом, что, в свою очередь, приводит к эффективному поиску решений и продуктивной работе в целом. Например, у бизнес-подразделений больше нет необходимости составлять большое и подробное ТЗ. Разработчики получили возможность общаться напрямую с клиентом и, чувствуя его потребности, в процессе корректировать работу благодаря оперативной обратной связи.

Ключевой принцип agile — люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов. Поэтому команда создала общий чат с представителями компаний-перевозчиков: они направляли свои комментарии о разрабатываемом продукте, присылали видео и делились мнением в режиме реального времени. У разработчиков наконец появилась возможность посмотреть на продукт глазами клиента.

В банке сотрудники, в частности разработчики, смотрели на продукт глазами программистов, через код, через то, как это правильно и безопасно должно работать. В то время, как на земле клиент — тот, кто пользуется конечным продуктом (в нашем случае — кондукторы или водители), — смотрит на него с точки зрения своих потребностей и удобства использования.

Например, чтобы устройство случайно не списало денежные средства у проходящего мимо клиента, первое время оно уходило в спящий режим после каждой транзакции, то есть оплаты билета. А для того чтобы его вернуть обратно в активный режим, необходимо было дважды нажать Enter. С одной стороны, процедура правильная и недолгая, с другой — она занимает пару-тройку секунд. В часы пик это может иметь огромное влияние на скорость обслуживания пассажиров.

Кондукторы объяснили, что у них образовываются очереди, и разработчики предложили другое решение, которое позволяло бы так же безопасно обслуживать клиентов и экономить время кондуктора. Стоимость билета теперь можно запрограммировать на терминале, а кнопку Enter мы вообще отменили. Это сэкономило несколько секунд и позволило кондуктору за один рейс успеть обилетить всех пассажиров даже в час пик.

Что в итоге?

В результате нам удалось запустить продукт, удовлетворяющий потребности клиента, в довольно сжатые сроки. Начиная с 2016 года банк совместно с платёжными системами Visa, Mastercard и «Мир», региональными органами власти и транспортными операторами планомерно внедряет систему безналичной оплаты проезда по всей стране: в метро, автобусах, троллейбусах и трамваях. Сегодня оплатить проезд обычной банковской картой, смартфоном, умными часами и браслетами с поддержкой NFC можно более чем в 130 городах страны — от Владивостока до Калининграда. Терминалами Сбера для бесконтактной оплаты оснащено более 60 000 транспортных средств.

Даже большая корпорация может быть гибкой при правильно настроенном управлении. Ещё 4 года назад сложно было бы представить подобный формат взаимодействия между подразделениями в Сбере, но внедрение agile помогло нам быть гораздо более гибкими.