Интересное
Замороженные деньги: как пережили пандемию компании, работавшие без складов
Модель just-in-time — принцип, благодаря которому компании экономят на складских помещениях и обходятся практически без запасов — в пандемию дала сбой. Ограничения, введённые из-за распространения вируса COVID-19 по планете, остановили сообщение между странами и даже городами. Какой выход нашли представители бизнеса?
По пути Toyota
До пандемии многие производственные площадки в России отказывались от складов и начинали работать по принципу just-in-time («точно в срок»). Это популярная модель управления производством, когда материалы и комплектующие приезжают в нужное время и в нужном количестве, что повышает эффективность бизнеса, сокращает время простоя и расходы на хранение.
Философия just-in-time — один из главных принципов системы бережливого производства. Она стала популярна на западе в 1980—1990-х годах. А создателем системы называют концерн Toyota, одним из первых (в 1950-х) внедривший её на своих заводах по всему миру. Toyota сумела отладить процессы таким образом, что комплектующие производились и поступали к назначенному времени.
В Россию бережливое производство пришло в середине 2000-х, вспоминает председатель экспертного совета компании «ЛюдиPeople» Виктория Петрова, тогда к нам начали приезжать специалисты из Японии и делились опытом.
Казалось бы, мы ведём такую же хозяйственную деятельность, как и они, но многое в российском менталитете противоречит принципам бережливого производства.
Управленец должен быть рачительным, жадноватым, прижимистым — это прямая противоположность широкой и щедрой русской душе. Поэтому было нелегко, особенно вначале, но теперь в России выросла собственная плеяда квалифицированных бережливых управленцев, которые приносят компаниям сотни миллионов и миллиарды рублей экономического эффекта, говорит Петрова.
Принципами бережливого производства в России очень много занимаются в машиностроении, нефтегазовой отрасли, производители удобрений, строители. И, конечно, среди первых последователей бережливого производства и just-in-time — автопроизводители.
«Мы внедрили бережливое производство ещё в 2006 году. С тех пор сотни компаний, в том числе госкорпорации «Росатом» и «Ростех», приезжали к нам учиться, — рассказал СБЕР Про руководитель пресс-службы КамАЗа Олег Афанасьев. — А just-in-time — это главный принцип работы всех конвейеров КамАЗа, мы не держим запасы возле них и комплектующие поступают по необходимости». «Любой склад — это замороженные деньги», — подтверждает директор по коммуникациям АвтоВАЗа Сергей Ильинский. Он рассказал, что и АвтоВАЗ внедрил бережливое производство и just-in-time в частности.
Когда срываются сроки
Во время пандемии отточенная система дала сбой. Вынужденные профилактические меры — остановка ряда производств, локдаун Китая, прекращение авиасообщений — нарушили отлаженную работу цепочек поставок и сильно затруднили реализацию принципа just-in-time. Даже Toyota может отойти от него, считает экономист Сьюзан Хелпер из Case Western Reserve University, специализирующаяся на цепочках поставок.
Например, американские компании, действующие по принципу just-in-time, понесли большие потери из-за остановки заводов и закрытия границ в Китае. Ущерб, причинённый чрезмерной зависимостью от китайских поставщиков, прогнозирует Сьюзан Хелпер, может ускорить изменения: сделать цепочки поставок более заметными и вернуть некоторую избыточность и слабость, которые устранила модель just-in-time.
Как на последствия локдауна среагировал российский бизнес? Были компании, которым пришлось свернуть деятельность, а другие, наоборот, в пандемию совершили рывок, потому что стало понятно, что, ничего не меняя, они не продержатся, говорит Виктория Петрова. «Так, после самоизоляции у крупного производителя мебели и матрасов был просто бешеный рост спроса, и компания обратилась к нам, чтобы выработать новые подходы и нарастить производство, — приводит пример эксперт. — Также во время самоизоляции мы запустили фабрику по пошиву масок и медицинских комбинезонов с нуля за три недели». С самого начала производство планировалось бережливым — с минимальными затратами ресурсов и производственных помещений. Инструмент just-in-time был выбран потому, что компания не могла позволить себе склад материалов, а только небольшой склад готовой продукции, объясняет Петрова. Перебоев с доставкой не было, поскольку и поставщики, и производство находились в Московской области.
Масштабным производствам с тысячами поставщиков пришлось сложнее.
Мы на КамАЗе заблаговременно подготовились. Ещё в начале февраля договорились с партнёрами, нашли альтернативных, если кто-то не давал гарантии поставок, и в итоге проблем не возникло. Но запасы всё равно незначительно по особенно важным или эксклюзивным элементам увеличили, в условиях пандемии и локдауна это было неизбежно.
По такому же пути пошёл и АвтоВАЗ, говорит Сергей Ильинский, здесь постарались сохранить принцип just-in-time там, где это было возможно. В целом представители обоих автогигантов признают, что не планируют отказываться от бережливых подходов, подстраховываясь только на участках, где может возникнуть сбой.
Вынужденная бережливость
В нынешних реалиях внедрять just-in-time можно только на российских производствах со 100%-ной локализацией, считает Игорь Ребельский, учредитель таможенно-логистической компании VIG Trans и член совета московской «Деловой России». У производителей, завязанных на зарубежные комплектующие, слишком много рисков — геополитические и валютные в первую очередь.
С другой стороны, в 2020 году многие производственные компании, стремясь сэкономить, отказывались от собственных крупных складов и прибегали к использованию складов логистических операторов, рассказывает Ребельский. Это, естественно, подразумевает сокращение объёма запасов и по сути переход к принципам just-in-time. Но это не сознательный выбор, а вынужденная мера.
По мнению Виктории Петровой, отступления от концепции just-in-time в условиях пандемии неизбежны, но важно понимать, что бережливое производство — это не проект, который можно начать и закончить, это философия бизнеса. Иногда она позволяет пересмотреть базовые подходы, чтобы адаптироваться к меняющейся ситуации.