Интересное
Время гибких. Где искать новые точки опоры в меняющемся мире
Антон Савельев
исполнительный директор центра «Agile как сервис»
Крупный бизнес долгое время активно сопротивлялся VUCA-миру. Многие думали, что это очередной модный тренд, который поддерживается заинтересованными экспертами и консультантами. Сейчас очевидно, что это не просто слова. Мир раскрыл свою нестабильность, неопределённость, сложность и неоднозначность (VUCA — volatility (нестабильность), uncertainty (неопределённость), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность) во всей красе.
Стратегия — меняться
Многие компании столкнулись с тем, что услуга или товар, который они производят, пусть даже очень нужный, моментально может потерять свою главную ценность. Просто потому, что кризис меняет приоритеты спроса и структуру потребления. Единственное, что может помочь в такой ситуации, — запуск чего-то совершенно нового. И тут происходит следующее — выясняется, что компании не способны оперативно создать что-то нестандартное.
Давление вынуждает бизнес соответствовать новому, постоянно меняющемуся миру. И компании начинают искать способы адаптации к тому, чтобы успешно существовать в турбулентной и совершенно непредсказуемой среде, которая охватывает всё больше и больше областей деятельности компаний в традиционных отраслях, где обычно всё стабильно и годами ничего не меняется. Одна из корневых компетенций, которой теперь должна обладать организация, — умение оперативно перестраиваться под меняющиеся условия. Другими словами, быть гибкими или прокачивать agile-компетенции. Быть agile — изначально про то, чтобы иметь возможность быстро реагировать на изменения.
Приведу интересную аналогию. Как насчёт того, чтобы забронировать отпуск на следующий год и сразу же оплатить тур? То есть 12 месяцев — это длительность проекта, в который вы инвестируете сегодня. Раньше это была вполне естественная практика. Но прошли те времена, когда отпуска планировали на год вперёд. Вот в такой же ситуации сейчас компании, работающие в проектном подходе, поэтому поиск новых способов управления для них становится приоритетом.
Как найти свою стратегию? Как успешно развиваться, несмотря на всё усложняющиеся вызовы нового мира? Сегодня эти вопросы актуальны как никогда и для бизнеса, и для государственных институтов.
Ещё пять лет назад у нас в Сбере не было готового решения. Ощущая потребность в ускорении запуска новых продуктов и в поиске возможности обновлять текущие продукты как можно чаще, чтобы соответствовать запросам клиентов и повышать их удовлетворённость, мы примеряли на себя уже проверенные модели, экспериментировали и адаптировали их под наши потребности. Решением стал agile.
Agile помог Сберу реорганизовать многие процессы. Благодаря внедрению гибких практик у нас появился ресурс, видение и способы, как реализовать проекты в разы быстрее, чем мы делали раньше, как создавать лучший клиентский опыт, растить поколение людей с новыми навыками в эффективных командах, достичь технологического лидерства. Нам удалось сформировать практически универсальный пошаговый план трансформации, который нашёл отражение в собственном своде практик — Sbergile. Мы научились быть гибче и быстро адаптироваться под запросы экономики новой реальности.
В России Сбербанк в авангарде тех, кто получил очевидную выгоду от agile-трансформации: мы смогли сократить время проведения изменений больше, чем в 7 раз, и в 4 раза увеличить частоту продуктовых внедрений.
Сбер уже делится своим опытом с российскими компаниями в рамках услуги «Sbergile как сервис».
-01.png)
Показателен пример группы компаний «АЛИДИ», входящей в топ-5 крупнейших логистических операторов России. Когда в компании назрела потребность в изменении подхода к управлению проектами, топ-менеджеры компании решили внедрить agile-методики вместе со Сбером.
В течение трёх месяцев 18 руководителей функциональных подразделений проходили обучение, после чего приступили к реализации пилотных проектов при поддержке agile-коучей Сбера.
Стало очевидным, что методология agile особенно эффективна при решении непонятных, трудно структурируемых задач, с которыми плохо справляются традиционные системы управления проектами.
Применив agile, «АЛИДИ» оптимизировала полевую работу торговых представителей, создала систему мониторинга возвратной тары и систему онбординга складских сотрудников. В каждом случае были достигнуты измеримые результаты, доказывающие эффективность созданных решений.
Попытаемся обобщить собственный и мировой опыт и расскажем об основных трудностях, возникающих на пути компаний, которые стремятся постоянно совершенствовать свои продукты и становиться лучшей версией себя для сотрудников и клиентов.
Обойти грабли
Чтобы добиться реальных результатов, помимо желательных и необходимых действий на пути agile-трансформации, стоит воспользоваться консолидированным опытом и не повторять чужих ошибок.
Ошибка 1. Пробовать запустить трансформацию «снизу»
Искренняя вера лидера компании в необходимость перемен — это первый и самый мощный шаг для запуска трансформации. Без поддержки руководителей внедрение изменений, скорее всего, потерпит неудачу. Как показывает практика, наиболее релевантным в данном случае будет восьмиэтапный подход Дж. Коттера, а не метод «Шесть шагов» к переменам за счёт неформальных усилий М. Биэр.
Ошибка 2. Изменить подход только в части ИТ, не меняя бизнес и смежные функции
Достаточно распространённый сценарий, когда разработка постепенно отходит от работы по водопаду в пользу инкрементов: релизные циклы становятся короче, но бизнес-подразделения продолжают существовать параллельно и сохранять прежнюю структуру, не успевая своевременно передавать свои запросы разработке. В такой ситуации конечный продукт всё так же далёк от клиента, как и прежде.
В agile-подходе же один из важных принципов заключается в том, что работа над продуктом должна идти в кросс-функциональных командах, объединяя бизнес, ИТ и смежные функции для того, чтобы каждый участник понимал, кто клиент, чего он хочет, какие его проблемы способен решить продукт. Это позволяет создавать на порядок более качественные решения.
Ошибка 3. Не менять корпоративную культуру
Частая ошибка трансформации — использование ценностей и принципов agile без попытки понять их смысл и цели, которые за ними стоят. Иными словами, «do agile» вместо «be agile».
Культура и структура компании — две составляющие успешной трансформации. Это время изменения способов принятия решений, ролей лидеров, руководителей и рядовых сотрудников, развития их компетенций и мотивации, поддержки инноваций. Потребуется время, но результат стоит вложенных ресурсов.
Ошибка 4. Впадать в крайности
Пытаться реализовать agile-трансформацию только за счёт собственных ресурсов или полностью отдать разработку продуктов на аутсорс.
Прежде всего, стоит руководствоваться здравым смыслом. Для успеха трансформации стоит всерьёз рассмотреть возможность привлечения внешних консультантов с релевантным опытом для диагностики текущей ситуации, обучения топ-менеджмента и сотрудников, запуска пилотных команд и настройки agile-ритмов. В процессе активно перенимать экспертизу, развивать ключевые компетенции компании, формировать внутреннее сообщество профессионалов.
В Сбере есть команда специалистов с глубокой экспертизой и реальным опытом проведения agile-трансформаций для десятков компаний. При желании любая российская компания может также получить не только анализ своей текущей процессной модели, но и полный пакет обучения и менторства по её улучшению.