Бонусный урок SberGile. Agile для руководителя. Как использовать гибкий подход в управлении

1. Что такое Agile-лидерство и зачем применять его в бизнесе

В изменчивом мире руководителю важно вдохновлять и мотивировать сотрудников. Поощрять интерес к развитию общего дела и свободный обмен идеями. 

Реализовать такой подход предлагает Agile. Это методика управления, направленная на повышение гибкости и адаптивности. Она появилась более 20 лет назад в технологической среде. Затем распространилась на другие отрасли. Сегодня её успешно применяют в разработке, финтехе, рекламе, маркетинге и банковской сфере. Например, Сберу переход на Agile позволил выводить новые продукты на рынок в семь раз быстрее, чем ранее. 

В управлении по Agile нет строгих норм и правил. В основе концепции — 12 принципов и четыре ценности. Компания может адаптировать их под себя.

В основе принципов Agile лежит работа короткими отрезками — спринтами (до трёх недель). Итогом становится отдельная часть продукта. Обновления поставляются регулярно, что увеличивает ценность для конечного пользователя.

Подход можно масштабировать на всю организацию или использовать внутри команды. Прежде всего лидеру, возможно, предстоит пересмотреть стиль руководства. 

Преимущества Agile-лидерства 

• Решения принимаются оперативно. Это позволяет гибко реагировать на изменения и повышает устойчивость бизнеса.
• Мотивация сотрудников на высоком уровне. Они готовы подключиться к решению любых задач.
• Минимизация вертикального подчинения и директивного управления способствуют самостоятельности и инициативе.
• Интересы клиента ставятся на первый план, поэтому все изменения дают дополнительную ценность. Продукт становится более конкурентоспособным. 

Как стать Agile-лидером на практике 

Концепция «Менеджмент 3.0» — парадигма, которую используют в дополнение к Agile, предлагает шесть шагов к повышению эффективности управления процессами. 

Шаг 1. Поддержать энергию 

Счастливые люди работают творчески и продуктивно. Лидеру важно разобраться, что движет каждым сотрудником и как избежать выгорания в коллективе. 

Инструмент

• Мотивационная карта (motivation map). Поможет управлять тонкими настройками мотивации каждого сотрудника. Чтобы её создать, необходимо опросить членов команды и выяснить, что их вдохновляет. Это могут внешние факторы — деньги, признание, карьерный рост — или внутренние — независимость, причастность к общему делу. Затем визуализировать результаты: оформить их в виде таблицы или диаграммы. 

Руководитель может периодически к ней возвращаться. Так, если человеку важно признание, чаще давать ему положительную обратную связь или упоминать его заслуги на общих встречах. 

Шаг 2. Делегировать полномочия

Agile-лидер предоставляет коллективу возможность принимать многие решения самостоятельно. Это повышает ответственность сотрудников и освобождает от микроменеджмента. 

Инструменты 

• Delegation Board. Помогает визуализировать зоны ответственности и полномочий. Необходимо составить таблицу, в которой расписать задачи и каждой дать оценку по 7-балльной шкале. На уровне 1 лидер сам принимает решения, на уровне 7 это делают сотрудники. 
• Ретроспективы. На регулярных встречах руководитель обсуждает с командой, насколько успешно действует система делегирования. Так можно вовремя заметить и устранить проблему. 

Шаг 3. Развивать компетенции

Важно постоянно обучать сотрудников и совершенствовать их способности. Чтобы процесс был эффективным, нужно создавать среду, в которой идёт постоянный обмен знаниями. 

Инструменты 

• Карта навыков. Необходимо создать её для каждого человека. Зафиксировать текущие навыки и то, к чему нужно стремиться. 
• Работа в парах. Опытный сотрудник может помогать начинающему в решении сложных задач. 
• Системы признания. Такие практики позволяют поощрять за достижения. Можно использовать материальные бонусы и нематериальные — публичное признание, дополнительный отпуск, гибкий график.

Шаг 4. Формировать структуру 

Руководителю нужно создавать условия, при которых система будет эволюционировать и находить оптимальные формы работы самостоятельно. 

Инструменты

• Кросс-функциональные команды. Специалисты с разными навыками смогут закрывать задачи внутри. Например, маркетолог, разработчик и UX-дизайнер способны взять на себя создание мобильного приложения.
• Гильдии. Это сообщество сотрудников, объединённых общими интересами. Они могут выполнять разные функции, но регулярно встречаться, чтобы обменяться опытом и обсудить лучшие практики. Например, гильдия разработчиков, инженеров DevOps или системных администраторов. 
• Открытые вакансии. Сотрудники могут примерять на себя разные роли внутри коллектива, например дизайнер пробует себя в роли продакт-менеджера. Это позволяет развиваться в новых направлениях и стимулирует активность при распределении задач. 

Шаг 5. Настроить ограничения

Хотя Agile-лидерство и не предполагает жёстких ограничений, необходимо чётко очертить рамки и сформулировать правила для команды. Они помогут сохранять фокус и согласованность действий, не подавляют инициативу. 

Инструмент

• Сонастройка. Важно выделить аспекты работы, где необходимы ограничения. Например, сроки, объём ресурсов, качество. Руководитель может установить требования к качеству или ограничить бюджет. Участники могут принимать любые решения в этих рамках. 

Шаг 6. Постоянное улучшение

Agile-лидерство подразумевает непрерывный рост. Команда и руководитель совершенствуют рабочие процессы, развивают продукт или услугу. Это позволяет компании оставаться конкурентоспособной и гибкой.

Инструменты

• Ретроспективы. Регулярные встречи, посвящённые анализу успехов или неудач. Сотрудники обсуждают, что получилось хорошо, а что требует улучшения. Находят узкие места и придумывают, как их устранить.
• Кайдзен. Это японская практика непрерывного совершенствования. Искусство небольших шагов, которые со временем приводят к значительным результатам.
• «Открытая книга». Система «Менеджмент 3.0» предлагает делиться финансовой информацией с сотрудниками. Это даст им понимать, как их работа влияет на бизнес. Мотивирует находить решения для повышения прибыльности и эффективности.

Итак, Agile-лидерство — стиль управления, при котором делается упор на мотивацию команды. Лидер использует специальные инструменты для повышения вовлечённости, в том числе делегирует полномочия и развивает компетенции сотрудников.

2. Как Agile помогает управлять командой 

Agile-лидерство невозможно без сплочённой команды. Слаженность и мотивация помогают достигать целей бизнеса. 

Команды в Agile — это небольшие группы сотрудников (оптимальный размер — 7—12 человек). Объединяют специалистов с разными навыками, которые необходимы для решения одной группы задач. Они сфокусировано занимаются развитием одного продукта, улучшением конкретного сервиса или ведением портфеля определённых инициатив. Регулярно встречаются для обсуждения прогресса. На этих встречах анализируют свою работу и ищут способы повышения эффективности.

Преимущества Agile-команд при разработке продукта  

• Поставка ценности. Методология Agile ставит во главу угла интересы пользователя. Сотрудники тестируют гипотезы, проводят исследования и меняют продукт так, чтобы он отвечал запросам аудитории. 
• Оперативность. На ежедневных митингах сотрудники обмениваются обратной связью по итогам каждого отрезка работы над проектом (спринта), который обычно длится две недели. Изменения в проект вносятся максимально быстро. 
• Открытость. Каждый участвует в создании продукта и вовлечён в коммуникацию. Все имеют доступ к данным о прогрессе благодаря визуальным инструментам, например канбан-доскам, на которых обозначен статус задач (подробнее об этом инструменте расскажем ниже).
• Самоорганизация. Задачи распределяются внутри. Работники планируют загрузку и принимают решения. Это повышает мотивацию и вовлечённость. Используются различные наборы практик, или фреймворки. Чаще всего это Scrum и Kanban. 

Скрам (Scrum) помогает бизнесу получать результат максимально быстро. Суть методологии в том, чтобы разбить процесс на мелкие кусочки и выполнять его последовательно. Этап (спринт) продолжается до четырёх недель. Итогом каждого из них становится полезный функционал — инкремент. Он имеет ценность для пользователей или заказчиков. 

Основные роли в Scrum-команде играют: 

1. Владелец продукта (Product Owner). Приоритезирует задачи и следит за тем, как они выполняются.
2. Скрам-мастер (Scrum Master). Смотрит, насколько чётко соблюдаются принципы Scrum. Оценивает общую эффективность, помогает в спорных ситуациях.   
3. Разработчики (Development Team). Выполняют задачи. Обычно это группа из 5—9 человек. 

Канбан (Kanban) предлагает использовать визуальные инструменты. Это помогает равномерно распределить нагрузку и избежать рабочих завалов. Суть в том, чтобы представлять задачи на виртуальной «доске», разбитой на колонки: «Задание», «Анализ», «В работе», «Тест», «Готово». Карточки с задачами перемещаются по мере изменения статуса. 

Группа сама определяет, сколько задач может находиться в каждой из колонок. Это помогает регулировать поток работы и выдавать результат вовремя.

Можно применять один из фреймворков или их комбинацию. Механика будет следующей.

• Формирование цели и бэклога. Нужно выявить долгосрочную цель и краткосрочные. Например, на год и на каждый квартал. Сформировать бэклог и определить очерёдность.
• Планирование. Сотрудники берут задачу из бэклога и выполняют в текущем спринте. Затем цикл повторяется. 
• Ежедневные встречи. Проводятся, чтобы обсудить актуальные вопросы и синхронизироваться.
• Разработка и тесты. Идёт работа над проектом и проверка ошибок. 
• Обзор результатов. Заказчик принимает продукт. От его обратной связи зависит дальнейший план действий. 
• Ретроспектива. На финальной встрече члены группы анализируют, что получилось хорошо, а что — не очень. Делают выводы о том, что стоит улучшить.

Итак, специалисты Agile-команды работают в тесной связке друг с другом. Это позволяет поставлять ценность клиенту максимально быстро, а значит, повышать эффективность бизнеса. Сотрудники используют различные фреймворки. Например, скрам позволяет эффективно выстроить процесс разработки ценного для компании решения и найти подход к сложной и неопределённой задаче, а канбан — организовать работу при помощи визуализации. 

3. Как Agile помогает решать конфликты

При совместной работе споры неизбежны. Методология Agile рассматривает их как часть развития. При правильном подходе споры могут стимулировать внедрение инноваций и улучшить результаты. 

Рассмотрим виды конфликтов и инструменты, которые помогут их решить. 

1.  Конфликты из-за недопонимания 

Пересечение обязанностей приводит к дублированию функций. Работа выполняется дважды. Это дезориентирует и снижает мотивацию членов команды. 

Agile-практика

Скрам для распределения зон ответственности. Чётко распределены обязанности каждого члена группы. Например, владелец продукта отвечает за приоритизацию, скрам-мастер поддерживает сотрудников и ищет выход из сложных ситуаций. 

Проект находится на стадии реализации. На одном из дейли-митингов выясняется, что несколько задач не завершены, несмотря на близкий конец спринта. Два разработчика начали спорить, чья это зона ответственности. Вмешательство скрам-мастера помогло справиться с конфликтом. Он провёл внеплановую встречу с разработчиками, выслушал позицию каждого и нашёл компромисс. В итоге задачи были выполнены в срок. 

2. Конфликты из-за недостаточной коммуникации

Если сотрудники не получают информацию вовремя, не понимают текущие цели или изменения в проекте, это может вызвать напряжение и снизить эффективность.

Agile-практика

Ежедневные стендапы или дейли-митинги, где обсуждают, что уже готово, что предстоит сделать, какие появились проблемы. 

Группа разработки новой версии мобильного приложения состояла из пяти человек: трёх программистов, тестировщика и дизайнера. В проекте начались задержки. Сотрудники не знали, что делают их коллеги. Программисты сталкивались с проблемой синхронизации кода, дизайнеры не понимали, с какой версией взаимодействовать. Руководитель предложил ввести в практику дейли-митинги. За 15 минут каждый успевал рассказать о вчерашних задачах, поделиться, что будет делать завтра и с какими трудностями столкнулся. Это помогло наладить коммуникацию. 

3. Конфликты из-за различных ожиданий по качеству работы

Возникают, когда члены команды имеют разные взгляды на то, как должна выполняться работа. Например, одни могут быть ориентированы на скорость, другие — на высокое качество.

Agile-практика

Чëткие критерии приёмки (Definition of Done) и постоянная обратная связь. В скрам, например, сотрудники согласовывают определение «завершённой задачи», минимальные требования к качеству и набору опций. 

Над запуском рекламной кампании работали копирайтер, дизайнер, специалист по SMM и менеджер проекта. Вскоре стало очевидно, что у каждого из них своё представление о выполненной задаче. Копирайтер считал, что достаточно передать текст дизайнеру. Дизайнер — что главное — отправить макет специалисту по SMM. Различия приводили к недовольству сотрудников. Руководитель проекта провёл встречу, на которой определили критерии готовности задачи для каждого этапа работы. 

4. Личностные конфликты

Личные разногласия бывают разрушительны для коллектива. Они возникают из-за разных других причин.

Agile-практика

Agile поддерживает открытые коммуникации. Это помогает уходить от разногласий на ранних стадиях. Руководитель может выступить в роли медиатора, создавать безопасное пространство для обсуждения личных разногласий. Поработать над улучшением взаимодействий помогут также ретроспективы. 

Возник конфликт между двумя сотрудниками из-за различий в стилях работы. Один считал, что важно уложиться в срок, даже если качество не идеально. Другой предлагал продлить дедлайны, но ещё поработать над качеством. На ретроспективе вспомнили общие цели проекта и пришли к выводу, что обе точки зрения важны: соблюдение сроков критично для поддержания доверия клиента, но качество кода влияет на долгосрочную устойчивость проекта. Приняли решение изменить процессы — жёстче контролировать качество, чтобы не допускать проблем ближе к завершению проекта. Интересы сотрудников были учтены. 

5. Конфликты из-за разницы в приоритетах

Возникают, когда внутри компании разные приоритеты. Например, один отдел может фокусироваться на долгосрочных стратегических целях, в то время как разработчики сосредоточены на текущих задачах.

Agile-практика

Планирование и приоритизация — важная часть Agile. Сотрудники совместно с руководителем или владельцем продукта (Product Owner) разрабатывают бэклог — список задач по приоритетам. Он помогает согласовывать цели на текущий период. Это позволяет избежать ситуаций, когда над задачами трудятся люди с разными приоритетами.

Когда у программистов возник спор по поводу приоритетов задач, владелец продукта провёл встречу для пересмотра бэклога. Это помогло прийти к единому мнению по поводу приоритетов и сосредоточиться на наиболее важных задачах для текущего спринта.

Итак, мы рассмотрели конфликты и способы их разрешения. При грамотном управлении споры могут стать точками роста. Они указывают на слабые места в коммуникации. Руководителю помогут Agile-практики: ретроспективы, ежедневные встречи команды, скрам, приоритизация задач, медиация, критерии приёмки и другие практики. 

4. С чего начать Agile-трансформацию в компании  

Управление по системе Agile повышает скорость разработки, адаптивность процессов, качество продукта и ценность для клиента. Чтобы эти преимущества стали доступны всему бизнесу, необходимо масштабировать гибкие практики на всю компанию.

Переход к Agile-системе требует не только изменения методов работы отдельных команд, но и пересмотра корпоративных стратегий, процессов и культуры в целом.

Перед проведением Agile-трансформации на любом уровне стоит убедиться, что люди готовы к такому переходу. Рекомендуется провести комплексную оценку. Эксперты офиса Agile-трансформации Сбера предлагают оценить следующие аспекты: 

1. Готовность самоорганизовываться, открытость к изменениям, сотрудничеству и постоянному обучению. Культура доверия и прозрачности.
2. Степень знакомства с Agile-практиками (Scrum, Kanban), готовность к итеративной разработке, умение использовать обратную связь. 
3. Оснащённость необходимыми инструментами для Agile-разработки: системы управления задачами, инструменты для коммуникации, системы непрерывной интеграции и поставки.
4. Уровень понимания принципов Agile у руководства. Поддержка с их стороны. 

На основе ответов можно оценить уровень готовности и выявить области, требующие внимания. Например, сотрудникам необходимо больше знаний об Agile-практиках или команда в принципе не готова к преобразованиям. От выводов будет зависеть план действий: обучение Agile, информация, что перемены необходимы, и создание офиса по их сопровождению. 

Agile-трансформация предполагает глубокие перестановки в культуре, структуре и управлении. Важно подходить к ней как к стратегическому проекту, который охватывает все уровни — от высшего руководства до отдельных сотрудников.

Изменения требуют времени. Чем крупнее компания, тем дольше масштабировать подход на все отделы и департаменты. Трансформация может длиться годами. 

Однако есть лидеры бизнеса, которые добиваются более высокой скорости внедрения изменений. Так, банк запустил Agile-трансформацию в 2016 году. Перевести всю компанию на новую модель управления удалось за четыре года, хотя прогнозы специалистов указывали, что процесс растянется на 15 лет. Банк адаптировал методологию под собственные бизнес-процессы и делится экспертизой с рынком. 

Основные этапы Agile-трансформации

1. Определить цель 

Важно чётко её сформулировать. Например, улучшить гибкость компании, быстрее выводить продукты на рынок, повысить качество взаимодействия внутри команд. 

Чтобы иметь объективные показатели для измерения успеха, необходимо сразу понять, какого эффекта ждёт компания, например сократить время выхода продукта на рынок (time to market) на 20%.

2. Обучить топ-менеджмент

Вовлечение руководителей необходимо на начальном этапе трансформации, чтобы поддерживать команды в процессе внедрения новых правил. Лидеры должны создавать благоприятные условия и задавать правильные приоритеты. Без их вовлечения трансформация будет фрагментарной и столкнётся с серьёзными барьерами.

3. Создать офис трансформации

Он будет отвечать за разработку методологии и сопровождение изменений. Это гарантирует, что за процессом будут наблюдать эксперты, которые смогут оперативно решать проблемы, адаптировать подход и координировать действия всех участников. 

4. Разработать систему целеполагания

Она позволит декомпозировать стратегические цели на уровень Agile-команд. 

Они будут понимать, как их работа повлияет на общий успех. Это поднимет мотивацию и координацию. 

5. Спроектировать карту Agile-структуры

Предстоит детализировать задачи на уровне отделов и департаментов: их цели, метрики и области ответственности. Карта помогает управлять трансформацией. Это критично для правильного распределения ресурсов и задач. 

6. Продумать новые роли 

Важно заранее определить, какими навыками должны обладать сотрудники, чтобы справляться с новыми обязанностями, — например, владелец продукта или скрам-мастер. Это позволит оценить текущий уровень навыков, понять, какие пробелы необходимо закрыть. При необходимости организовать обучение. 

7. Согласовать систему мотивации

В основе традиционных схем лежат личные KPI сотрудника. Тогда как в Agile-подходе у команды единые цели. Они укрепляют культуру и стимулируют каждого участника вкладываться в общий результат.

8. Синхронизировать работу

Agile-подход подразумевает регулярную синхронизацию на квартальных планированиях, демоднях, ретроспективах. Цель таких встреч — выровнять те или иные вопросы на разных уровнях. В результате удаётся быстро решать возникающие проблемы, отслеживать прогресс и поддерживать единый темп трансформации.

9. Оформить новые правила в понятную презентацию

А затем важно их донести до сотрудников. Описать их просто и ясно, чтобы каждый понимал, какую роль он играет и как новые процессы скажутся на его работе. 

10. Начать запуск

Он должен происходить постепенно, с учётом приоритетов, определённых на этапе планирования. Лучше начинать с пилотных Agile-структур, чтобы протестировать процессы, собрать обратную связь и корректировать, если это необходимо. По мере успеха можно масштабировать трансформацию на всю компанию.

Последовательный путь поможет минимизировать риски и повысить вероятность успешного внедрения гибкой методологии. Важно помнить, что обучение руководителей и сотрудников должно идти непрерывно. Это позволит улучшать методы работы.

Итак, в завершающей части урока мы обсудили Agile-трансформацию на уровне всей компании. Важно определить, готова ли организация к переменам. Затем составить план и действовать поэтапно: сформулировать цели, назначить ответственных, спроектировать систему целеполагания, распределить роли, обновить систему мотивации и правила. Важно организовать непрерывное обучение, чтобы улучшать методы работы.

Урок подошёл к концу, и теперь вы знаете:

1. Что такое Agile-лидерство и зачем применять его в бизнесе;
2. Как Agile помогает в управлении командой; 
3. Какие способы решения конфликтов предлагает Agile;
4. С чего начать Agile-трансформацию в компании.  

• Чтобы быть в курсе важных трендов и мнений ведущих экспертов, следите за нами в телеграм-канале. О развитии навыков управления, личностном росте пишем в «Дзене». Про технологии и развитие в IT — в блоге на VC.