В 2020 году эти риски усугубила ситуация в мировой экономике. В условиях неопределённости компании постараются придержать деньги, затягивая расчёты с контрагентами, предупреждал ещё в марте вице-премьер Андрей Белоусов. И хотя экономические показатели успели восстановиться после весеннего шока, не стоит исключать новый кризис неплатежей считают экономисты.

Одним словом, для всех, чья дебиторская задолженность живёт своей жизнью и управляется реактивно, сейчас лучший момент, чтобы пересмотреть свой подход к продаже в долг. Рассказываем, с чего начать.

Управлять нельзя взыскать

За последний месяц число людей, которые искали в «Яндексе» фразы «просроченная дебиторская задолженность» и «управление дебиторской задолженностью», практически сравнялось. Управленцев интересуют уже не только эффективные методы сбора долгов, но и системный подход к финансовым отношениям с контрагентами, чтобы просроченные долги не возникали.

Что ищут в Яндексе со словами «дебиторская задолженность»

Управление дебиторской задолженностью позволяет на основании формальных критериев рассчитывать сроки и условия отсрочки, оценивать уровень риска и принимать решения по расчётам с контрагентами. Взыскание долгов — это последний шаг, который при грамотном управлении задолженностью вам делать не придётся.

Шаг 1. Проанализируйте контрагентов

Снизить риски в работе с новыми партнёрами, с которыми ещё не наработана история отношений, помогут сервисы проверки контрагентов  — там можно получить информацию про их платёжную дисциплину и финансовую устойчивость.

Компании, с которыми у вас уже есть история отношений, нужно классифицировать по их значимости для компании, финансовой дисциплине и характеру деятельности.

Для начала отсортируйте список клиентов по сумме выручки или прибыли — от крупных к мелким суммам — и разделите на три группы:

Участники группы А могут получать больше лояльности при расчётах — больший лимит отсрочки и её срок по сравнению с группами B и C.

Затем классифицируйте всех клиентов по характеру закупок:

Крупный опт

Клиент приобретает большие партии, чтобы перепродать мелким оптом и в розницу. Возможность получить лояльные условия по отсрочке платежа и сумме лимита для него — важный критерий выбора поставщика. Они обычно входят в группу А. Обсуждайте с каждым оптовиком условия расчётов, чтобы не потерять такого клиента.

Мелкий опт

Клиент покупает небольшие партии товара для перепродажи. При поставках в небольшие магазины сумму дебиторской задолженности можно ограничить размером поставки, а срок — периодом поставок. Приезжая раз в неделю с товаром в магазин, экспедитор может получать деньги за прошлую партию. При нарушении сроков клиента можно добавить в стоп-лист и не привозить новый товар до получения денег за предыдущий.

Конечный потребитель

Клиент приобретает продукцию, чтобы добавить её в свой ассортимент, например внести в меню кафе, ресторана, гостиницы. В такой ситуации можно предложить цену лучше, чем у конкурентов, при условии быстрой оплаты.

Внутреннее потребление

Клиент закупает товары для обеспечения нужд своего бизнеса. Как правило, размеры закупок небольшие и нет потенциала роста — с такими заказчиками можно работать без отсрочек — по предоплате.

Третий обязательный критерий классификации — финансовая дисциплина: если контрагент запаздывает с платежами в установленные сроки, то даже при его ценности для бизнеса стоит пересмотреть условия сотрудничества в свою пользу.

Помимо базовых параметров, перечисленных выше, у каждого предприятия могут быть свои критерии оценки рисков и значимости контрагентов с учётом специфики отрасли, операций, конкурентного поля и т. п. Формируя внутреннюю систему ранжирования клиентов, важно учитывать экспертизу и специалистов по продажам, и финансистов предприятия.

Полученные параметры стоит отразить в CRM, чтобы каждый сотрудник компании, который взаимодействует с клиентами или принимает решения, видел, насколько важен конкретный клиент и стоит ли стараться его удержать любыми способами, дать ему отсрочку или отказать.

Шаг 2. Установите лимиты

Допустимый уровень дебиторской задолженности зависит от политики и планов развития бизнеса. Если предприятие активно наращивает долю рынка, оно может допускать более высокие риски, в том числе в политике расчётов с контрагентами. Если же в приоритете сохранение стабильности, лимиты настраиваются более жёстко с целью минимизации рисков.

Лимиты можно устанавливать централизованно для всех филиалов компании и локально для отдельных подразделений. А затем настраивать ограничения для разных групп клиентов в рамках общего лимита.

Правила расчёта лимита для клиента должны быть простыми, прозрачными и доступными для всех сотрудников отдела продаж.

Шаг 3. Создайте систему мониторинга

Поручите одному специалисту в отделе продаж (или нескольким, если клиентов очень много) следить за расчётами. Настройте оповещения в CRM: о готовности всех необходимых для оплаты документов, о приближении срока платежа, чтобы менеджер мог напомнить клиенту об оплате, о просрочке, если она произошла.

У службы работы с клиентами должен быть регламент с указанием, как и когда действовать при задержке клиентами платежей. Например, за 5 дней до даты платежа сотрудник звонит клиенту, на 3-й день просрочки отправляет письмо с уточнением о платеже, на 15-й день запрашивает у юристов претензионное письмо, а через 90 дней передаёт клиента отделу по работе с просроченной задолженностью или в службу безопасности. Работу с просроченной задолженностью можно отдать на аутсорсинг.

В зависимости от группы, к которой принадлежит дебитор, одним в случае просрочки можно предоставить дополнительную отсрочку или предложить погасить обязательства раньше со скидкой. На других сразу же наложить санкции и штраф. Впрочем, жёсткие меры часто неэффективны из-за дополнительных затрат на взыскание задолженности. Поэтому основная задача управления дебиторской задолженностью — не доводить ситуацию до принудительного взыскания платежа.

Шаг 4. Пользуйтесь защищёнными способами расчёта

Снизить финансовые риски контрагентов можно также с помощью инструментов для безопасных расчётов. Они позволяют крупным компаниям не терять ликвидность за счёт долгих и объёмных отсрочек и не тратиться на взыскание задолженности с дебиторов.

Банковская гарантия

Подходит для одноразовой сделки: использовать её удобно для первой сделки с новым клиентом, чтобы убедиться в его стабильном финансовом положении. Банк выдаёт гарантию на сумму сделки. Если покупатель вовремя не заплатит, это сделает банк. Комиссию за оформление банковской гарантии можно переложить на клиента, если у него низкий рейтинг надёжности.

Факторинг

Это по сути продажа дебиторской задолженности другой компании или банку, она позволяет предложить клиентам более выгодные условия отсрочки платежа и при этом избежать кассовых разрывов у продавца, так как деньги компании поступят сразу после поставки.

Аккредитив

Защищает и продавца, и покупателя: деньги на сделку холдируются банком в момент подписания договора и перечисляются продавцу после отгрузки товара (продавец должен предоставить банку документальное подтверждение об этом). При этом покупателю банк может предоставить дополнительную отсрочку оплаты вдобавок к отсрочке продавца или профинансировать сделку кредитными средствами.

Используя эти простые инструменты, бизнес сможет перенести сложные времена с минимумом потерь.

К другим материалам спецпроекта «Деньги в дело. Как пополнить оборотные средства без риска в сделках» →