Интересное
Командный матч. Как мотивировать команду принимать решения самостоятельно
Плоские структуры управления — не просто тренд, а работающий инструмент для достижения бизнес-результатов. На практике это означает переход к самоуправляемым микрокомандам с общей целью и коллективной ответственностью. Такая модель, где голос каждого сотрудника равен голосу СЕО, стимулирует инновации и повышает вовлечённость, но требует от лидера компании готовности к радикальной трансформации её культуры и временным трудностям.
Что это значит для бизнеса
Подробнее — в полной версии статьи.
В эпоху, когда AI становится бизнес-ассистентом, а «бирюзовые» организации — мейнстримом, компании пересобирают управленческие модели. Какие результаты показывают команды с плоской структурой? Возможно ли взаимодействие без должностей и отделов? И как оцифровать корпоративную культуру? Ответы на эти вопросы — в новом выпуске третьего сезона подкаста «Займи слот». Гостем стал Алексей Пелевин, руководитель компании «ПравоТех».
«Займи слот» — подкаст для тех, кто ценит время и развивает свои лидерские навыки. Это совместный проект СберПро и СберУниверситета, где в каждом выпуске ведущие беседуют с успешными бизнесменами, управленцами и экспертами.
В первом сезоне рассуждали о навыках лидеров нового времени. Выпуски второго были посвящены теме цифровых навыков. В третьем сезоне — фокус на доверии и взаимодействии в бизнесе.
Слушать на платформах:
Переход к правократии: «Это был прыжок веры»
В компании «ПравоТех», которую возглавляет Алексей Пелевин, внедрена плоская организационная структура — горизонтальная модель, в основе которой лежит самоуправление. «Однажды я обнаружил, что перестал получать удовольствие от работы. Ты приходишь в офис, видишь, что процесс идёт, и вроде есть результаты. Всё неплохо, а удовольствия нет», — вспоминает Алексей Пелевин.
В тот момент ему захотелось создать в компании новую культуру, в рамках которой у сотрудников появилась бы возможность работать творчески. В основу модели он заложил уже существующий фреймворк под названием «социократия». В течение нескольких лет компания адаптировала его под себя. Итоговая модель получила название «правократия».
«Это был очень сложный переход. Потому что большая организация, в ней много людей. Были обязательства перед командой, государством. И вдруг из состояния иерархии, когда всё худо-бедно работало, мы стали переходить в состояние плоской организации. Это был прыжок веры. Как CEO я в тот момент находился, условно, на двух стульях. Старое уже не работало, новое — ещё», — рассказывает он.
Алексей Пелевин отметил, что в процессе трансформации из компании ушли до 50% сотрудников. Они оказались не готовы принять новый порядок работы. «При такой культуре отсидеться в стороне не получится, — говорит Алексей Пелевин. — Она от каждого сотрудника требует, чтобы он был инициативным, не боялся признавать ошибок, хорошо коммуницировал. Нужен высокий уровень осознанности, ответственности и самостоятельности».
Кейс «ПравоТех» в цифрах
Самоуправление на практике и AI-ассистент для CEO
Компания работает по принципу самоуправления. В ней 70—80 микрокоманд — «кругов» — по 10 человек в каждом. У каждой есть цель и право выбора — как именно её достичь. «День у команды происходит так, как они сами для себя решили. Это базовый принцип: никто не говорит командам, как они должны работать», — объясняет Пелевин.
В пример он приводит команду продаж. Допустим, у неё есть цель — заработать за квартал 10 млн рублей. Участники сами выбирают процессы, которые нужно улучшить, формулируют гипотезы и тестируют их в процессе работы. Например, решают проводить больше очных презентаций с клиентами и смотрят, как это сказывается на выручке. «Это запускает процесс улучшений, которые при таком подходе идут постоянно. В год мы тестируем почти тысячу гипотез», — говорит Алексей Пелевин.
В основе мотивации работать лучше, по его словам, лежит командный бонус. Если получается достичь цели, премию получает вся команда, а не конкретный человек. «Как в футболе. Если полузащитник не будет бегать и хорошо делать свою работу, пострадает вся команда», — сравнивает он.
Алексей Пелевин отметил, что у правократии есть и косвенный эффект. При таком подходе компания практически не нуждается в CEO. Он наблюдает со стороны и вмешивается только в крайнем случае. «Часто слышу запрос — как выйти из операционки? Кто будет управлять бизнесом, если не я? Мы вот построили и продолжаем строить систему, которая позволяет организации развиваться, не имея при этом единоличного чёткого органа управления», — говорит Алексей Пелевин. По его словам, к 2030 году в компании появится AI-инструмент, который будет помогать в постановке и декомпозиции операционных целей.
Удовольствие от работы
По словам Алексея Пелевина, в компанию часто приходят новые сотрудники, которые вдохновлены культурой и утверждают, что всю жизнь стремились работать в условиях самостоятельности. «Многие через месяц уходят со словами: нет, я хочу прийти в 9 утра на работу и получить чёткий список задач. Не хочу заниматься анализом того, а что бы нам внутри нашей команды ещё улучшить. Для меня это был сюрприз. Я жил в иллюзиях, что все люди хотят влиять на то место, где они работают. Оказывается, не все. Но бо́льшая часть при этом всё-таки хочет влиять. В особенности представители молодого поколения — они более адаптивны к нашей культуре, их привлекает возможность себя реализовать», — говорит Пелевин.
По его словам, новая система управления положительно сказалась на результатах бизнеса. «За последние пять лет у нас выросла производительность. Хорошо растут продажи и метрики. Эта динамика поддерживается тем, что мы постоянно избавляемся от внутренних ограничений и решаем проблемы. Огромное количество гипотез, которые мы тестируем, они про внутренние процессы. И это классно, потому что мы даже не оглядываемся на внешний мир, не смотрим на конкурентов и не думаем, как бы сфокусироваться на них. Огромный потенциал роста находится внутри команды. И это очень важно», — рассказывает Алексей Пелевин.