Top.Mail.Ru
СБЕР Про | Медиа
Тендерные истории. Как производить и продавать кабель, чтобы не остаться в минусе?
  • Спецпроект
  • Интересное

Тендерные истории. Как производить и продавать кабель, чтобы не остаться в минусе?

  • 8 мин
  • 600

Кабельные предприятия рассказывают о болевых точках бизнеса и на примере тендерных историй показывают, как они могут повлиять на работу компаний. А также делятся лайфхаками, которые помогают справляться с трудностями, снижать риски и делать бизнес предсказуемым, а финансовый результат от тендера — положительным.

Специфика кабельного бизнеса

Кабельные заводы в России зажаты между поставщиками сырья и локальными потребителями, которые по большому счёту не заинтересованы в развитии отечественных производителей, они ориентируются на зарубежные рынки.

Позиция кабельных заводов на рынке

Поставщики сырья меди, алюминия, полимеров и их компонентов.

Представители: УГМК, «Норникель», «Русал», «Сибур» и др.

Кабельные заводы

Поставщики сырья меди, алюминия, полимеров и их компонентов.

Представители: УГМК, «Норникель», «Русал», «Сибур» и др.

Потребители из энергетического и нефтегазового сектора, транспортной инфраструктуры и связи

Представители: «Россети», «Ростелеком», «Роснефть», «Газпром», «Транснефть», РЖД и др.

Источник: RusCable.ru

Но главный фактор риска — стоимость сырья. Изменение мировых цен на медь, алюминий, нефть и колебания курса доллара погружают кабельщиков и их клиентов в состояние долгосрочной неопределённости.

Максим Третьяков,

президент ассоциации «Электрокабель»


С ценами полный коллапс. С апреля 2021 года цена на медь на Лондонской бирже металлов (ЛБМ) выросла с 5 000 до 10 000 долларов за тонну. Спрос ожидает дальнейшего роста до 14 000 долларов за тонну в 2022 году. Ценообразование на металлы (медь и алюминий) на внутреннем рынке формульное — котировка ЛБМ, умноженная на курс ЦБ РФ. Ни один производитель не торгует медью по каким-то плановым ценам. Более того, сделать с этим мы ничего не можем, так как являемся частью мировой системы.

Кабельные заводы не могут себе позволить делать продукцию на склад и про запас: выпускать кабель нужно непрерывно, а цена на медь может измениться в любой момент. Учитывая очень большую долю сырья в себестоимости кабеля (до 80%) и низкую маржинальность бизнеса (2—5%), можно стать банкротом за пару месяцев.

В итоге сейчас кабельные предприятия, по собственному признанию, буквально «прыгают» от заказа к заказу, от номенклатуры к номенклатуре, чтобы обеспечить поставку конкретного заказа конкретному потребителю.

14 000 $ за тонну

прогнозируемая цена меди в 2022 году

Дмитрий Михайленко,

генеральный директор завода «Донкабель»


Мы обязаны всё выполнять максимально быстро и счёт ведём в сутках. Например, недавно мы оговаривали заказ на 700 метров, который готовы выполнить за три дня.

Экономический эффект получают или самые быстрые, или те, кому просто повезло в нужный момент купить, продать или придержать кабель.

«Мы специально задерживали поставки готового кабеля, потому что доллар и цены росли буквально каждый день. Отдать по старой — значит потерять оборотку, ведь денег не хватит даже восполнить сырьё, а у покупателей тоже выбора не было. Цены поднимали все заводы и прайс пересчитывали каждый день», — на условиях анонимности признался руководитель одного из кабельных заводов.

Тендеры решение?

Участие в тендерах отчасти помогает спрогнозировать загрузку заводских мощностей, потому что неизвестных в «уравнении» — бизнес-модели кабельщиков — становится меньше. Компания заранее знает, для каких организаций, в каком объёме и по какой цене предстоит произвести кабель. Соответственно, может рассчитать финансовые показатели.

Покупатели кабельной продукции тоже в плюсе. Смещение фокуса на тендеры подталкивает производства повышать уровень сервиса, строго следить за соблюдение сроков изготовления и отгрузки товаров.

Правда, госзакупки тоже своего рода вызов для участников тендеров. Перед заводами стоят задачи снизить себестоимость продукции, выровнять нагрузку на склады, сократить потребности в оборотном капитале для поддержания складских запасов. Не все компании к этому готовы.

Представители кабельной отрасли рассказали, с какими трудностями и почему столкнулись во время тендеров, какие выводы для себя сделали, чтобы другие компании учились на их ошибках.

Спойлер: основой конкурентоспособности становятся решения по оптимальному планированию. В том числе инструменты хеджирования рисков. Например, товарный своп и календарный спред, а также эскроу-счета и аккредитивы.

История первая. Нелёгкий выбор: потерять тендер или маржу?

Алексей Судай,

руководитель группы по работе

с проектными институтами ООО «Режкабель»


Участие в тендерах — своеобразный вид спорта. Здесь не приходится надеяться на удачу. Только усердный труд, тренировка внимания, скорость реакции, оттачивание деловых компетенций, а также полное соответствие продукции завода могут гарантировать успех.

Предпочтение мы отдаём площадкам таких корпораций, как «Роснефть», «Сибур», «Акрон». Чем крупнее компания, тем более прозрачна и регламентирована процедура подготовки и участия в тендере. Мы свыше 10 лет сотрудничаем с площадкой «ТЭК-Торг» компании «Роснефть». За это время приняли участие в торгах на сумму свыше 3,5 млрд рублей, из которых около 25% выиграли.

Преимущества госзакупок

Как правило, монтажные кабели всегда имеют хорошую рентабельность, а участвуют в тендерах по большей части одни и те же игроки кабельного рынка, что делает результаты торгов более-менее предсказуемыми.

Однако пройти тендерный путь налегке и без рисков никогда не получается. Основной нюанс — постоянное изменение цен на материалы, а также длительность рассмотрения тендерной документации, как технической, так и коммерческой.

Обычно цены фиксируются на срок до полугода с момента торгов. Но большинство крупных заказчиков раз в месяц запрашивают официальное письмо о подтверждении прежнего уровня цен, тем самым продлевая цикл сделки. Чем дольше длятся торги, тем больше производитель кабеля теряет в марже.

По данным ассоциации «Электрокабель», каждый рубль прироста цены на медь приводит к подорожанию кабеля примерно на 60—80 копеек.

Выхода из данной ситуации два: либо покинуть тендер — как правило, с репутационными издержками и штрафами, — либо стиснуть зубы и терять в марже.

Вывод: на первый взгляд кажется, что госзакупки принесут миллионы. Но тендер может обернуться серьёзными убытками. Проанализируйте объём работ и ответьте взвешенно на вопрос: какова выгода? Цели могут быть разные: деньги, портфолио или профессиональный интерес, — но отдача должна присутствовать всегда. В этом ведь смысл игры.

Возможное решение в такой ситуации — товарный своп. Он позволяет зафиксировать цену покупки меди на заданном уровне и оговорённом сроке. Если в конце срока сделки рынок вырос, банк компенсирует компании разницу между ценой сделки и рыночной ценой. В случае её снижения компания выплатит разницу в пользу банка.

Подробнее: «Аккредитивы и эскроу-счета: как банк поможет организовать госзакупки»

История вторая. Как 50 дней растянулись на целый год

Сергей Гулков,

генеральный директор АО «Русские

энергетические системы»


Это было несколько лет назад. Ничто не предвещало беды: площадка, торги, подписание — всё шло как обычно. Условия — или 50% оплаты в качестве аванса, но под банковскую гарантию, с чем мы не хотели связываться, или 100%-ная отсрочка — оплата после поставки. Мы решили, что бояться нечего, это ведь государственная компания, она точно заплатит, поэтому выбрали второе.

Что было дальше: размещение заказа, вагон, отгрузка, получение всех подписанных документов о приёмке груза, железнодорожной квитанции с отметками (как позже оказалось, это было очень важно). Поставка прошла гладко, приёмка — без проблем. Документы подписаны. По условиям договора деньги должны были поступить на счёт через 50 дней — ждём.

На 51-й день, когда ничего не пришло, выяснили, что нужна ещё «бумажка», так как вышло новое постановление о госстройках, которое изменило правила выбора подрядчика. Делаем бумагу, ждём ещё месяц. Пока ждали, выяснили, что требуется ещё одна, потом ещё одна… Ещё через некоторое время оказалось, что нужно открывать спецсчета. Но сделать это не так просто: нужны были очередные бумажки и новый договор.

Пока готовили дополнительные соглашения к договору, на законодательном уровне всё поменялось ещё несколько раз. А когда в итоге удалось открыть спецсчёт, выяснилось, что наш случай не подходит [под требования законодательства], и нужно проводить оплату в общем порядке. Но денег у заказчика на расчётном счёте не было — все перевели на спецсчёт. Снова пришлось ждать. Не буду томить: на то, чтобы получить оплату за уже поставленную продукцию, ушёл почти год.

«Приключения» на этом не закончились. Через несколько лет государственная компания ушла в пике банкротства со всеми вытекающими последствиями для контрагентов — получателей платежей. Нам пришлось объясняться в суде. Именно тут пригодились квитанции о железнодорожных перевозках с отметкой получателя — как доказательство, что груз действительно ехал с завода на стройплощадку.

Основной вывод из этой истории: работа с госзаказчиком не гарантирует исполнения договора в срок и вообще ничего не гарантирует.

Возможное решение — эскроу-счета и аккредитивы.

Это инструменты, с помощью которых банк гарантирует поставщику своевременную оплату, а также исключает для заказчика риск оплаты до выполнения обязательств по договору.

Подробнее: «Аккредитивы и эскроу-счета: как банк поможет организовать госзакупки»

История третья. Как миллионы превратились в пшик

Рассказчик пожелал остаться анонимным. Его завод был субподрядчиком, поставлял кабель компании, которая выиграла тендер.

Это было, кажется, в 2018 году. Я тогда работал в отделе продаж одного небольшого завода.

Год был удачный. У нас было несколько крупных заказчиков, да таких, что делать кабель едва успевали. Производство загружено дней на 60—70 вперёд. Кабель разлетался, как горячие пирожки.

Но персональные планы продаж менеджерам никто не отменял: от их выполнения зависела премия, без них полагался только голый оклад.

У нас родилась гениальная идея: нужно делать кабель на другом заводе и перепродавать его. Всё же просто. Можно же и номенклатуру любую сделать, а не только «родного» производства. Решили подзаработать.

Обзвонили клиентов и собрали заявки на любые кабели. Передали их в отдел закупок. Те запросили цены для перепродажи, а мы выставляли клиентам счёт. Но как-то не срасталось. Условия не получалось никак сделать хорошими для всех сторон.

И тут у нас появились потенциальные клиенты из Чебоксар. Они выиграли тендер и прислали заявку почти на 21 млн рублей, это в 2 раза больше месячного плана. Да ещё и были согласны с 50%-ной предоплатой. Запрашиваем цены у закупок, параллельно сами спрашиваем на всех заводах, и вот, кажется, все получается. По нашим прикидкам себестоимость заказа составляла примерно 18 млн рублей. Рентабельность около 15% — почти в 3 раза больше средней по рынку. Казалось, всё идеально.

Первый тревожный звонок: цены на медь изменились. Несильно, но завод, который мы нашли для изготовления заказа, повысил цены. От 3 млн рублей потенциальной прибыли оставалось 2 млн рублей.

Мы попробовали подыскать другие заводы. Нашли тот, где цены были чуть дешевле. Но к моменту подписания документов оказалось, что мы не укладываемся в сроки поставки. Пришлось возвращаться к первоначальному варианту. Но тот завод повысил чек ещё на 500 000 рублей из-за роста цены на полимеры. Оставалось 1,5 млн рублей маржи.

Первая партия была готова через 20 дней. Наш технолог, который поехал принимать товар, обнаружил недостатки. Поэтому отгрузили часть заказа. Договорились, что в следующей партии довезём остальное. К счастью, обошлись без санкций.

Вторая поставка прошла нормально. А тот первый кабель ещё доделывали. Сроки поджимали, завод не справлялся, и нам пришлось грузить всё маленькими партиями, чтобы не получить штрафов. Оказалось, из-за неопытности мы просчитались с логистикой: вместимостью кабеля на барабаны, весами и т. п. Доставка вышла просто убийственная. Она съела почти всю остальную маржу.

Заказ мы выполнили, продукцию с горем пополам поставили. Оборот, как и планировалось, вышел на 21 млн рублей. А прибыли из-за череды ошибок и обстоятельств осталось 200 000—300 000. Если учесть затраты на командировки и тот факт, что отделы продаж, закупок и логистики на протяжении полутора месяцев занимались этим проектом, то можно точно сказать, что не осталось почти ничего. Мы все дико устали. Меня и коллегу, с которым всё это «замутили», все просто возненавидели.

Что в итоге: денег мы не заработали, а опыт получили. Премия в тот месяц у меня была никакая. Ну, может, хватило бы на поход в бар. А как всё красиво начиналось!

< 5%

составляет рентабельность кабельного бизнеса, по данным RusCable.ru

Возможное решение — календарный спред.

Он представляет собой комбинацию двух товарных своп-контрактов, которые одновременно фиксируют цену покупки сырья и продажи продукции, ориентируясь на длительность производственного цикла. Рентабельность сделки становится полностью предсказуемой.

Подробнее: «Аккредитивы и эскроу-счета: как банк поможет организовать госзакупки»

Как добиться определённости?

В тендерных историях кабельщиков факторы неопределённости могут быть разными. От изменения законодательства до скачков цен и преувеличенной самоуверенности поставщика. И если с законодательством что-то сделать трудно, то получить опыт и застраховать себя от изменений цен возможно. Один из инструментов — хеджирование.

Более 30

кабельных предприятий уже хеджируют риски по ценам на медь

Многие кабельщики боятся этого инструмента и не хотят терять в марже, существенно увеличивая риски. Кто-то надеется на своё чутьё и прогнозы аналитиков, которые предскажут курс доллара и стоимость меди, кто-то пытается создать запасы сырья. Такой подход оправдан на небольших объёмах производства, но он сдерживает масштабирование бизнеса, не позволяя кабельным заводам развиваться. Поэтому хеджирование — лучшее решение.

Александр Зозуля,

старший управляющий директор,

начальник управления торговых операций

с валютой и сырьевыми товарами Сбербанка

Стратегия хеджирования, как хороший деловой костюм, должна быть подобрана под нужды конкретной компании. Первая задача — понять, какие ценовые, валютные и другие риски несёт компания, и решить, какие будут хеджироваться полностью, а какие — опционально. Вторая — определить, в рамках каких внутрикорпоративных процедур и стандартов будет вестись управление рисками. Третий шаг — выбор оптимальной стратегии и конкретных рыночных инструментов при консалтинговой поддержке специалистов департамента глобальных рынков Сбербанка.

Подробнее: Как хеджирование рисков помогает защитить бизнес от «чёрных лебедей»

Эта статья была вам полезна?

Читайте ещё