Наследники смыслов: чему лидеры учатся вместе со своими детьми

Дети руководителей, как и любые другие, требуют внимания, бунтуют и задают неудобные вопросы в самый неподходящий момент. При этом именно они могут быть главными тренерами по эмпатии, тайм-менеджменту и долгосрочному планированию для своих родителей. Чему лидеры учатся у нового поколения и как сделать такое обучение полезным для обеих сторон, — в материале СберПро.

Распределять приоритеты

Бизнес-навык, который родительство прокачивает в первую очередь, — это умение приоритизировать задачи и выходить из режима круглосуточного «тушения пожаров».

У соосновательницы франчайзинговой сети детских центров «Бэби-клуб» и сети школ «Белая ворона» Евгении Белонощенко пятеро детей, старшему — 28 лет, младшему — 10. Делать выбор в пользу семьи она научилась не сразу, ещё недавно работа занимала 80% времени. «Когда мы ездили за границу и я привозила что-то вкусное — коробку необычных конфет или фруктов, — то первым делом раздавала подарки на работе. Семья была на втором месте», — вспоминает она.

Сейчас приоритеты изменились. Решить задачи, требующие личного присутствия, удаётся за один полноценный рабочий день. «Несмотря на то что работа приносит деньги и позволяет рождать смыслы, нельзя относиться к ней серьезнее, чем к семье», — объясняет руководитель «Бэби-клуба».

Психолог и бизнес-тренер Татьяна Мужицкая благодаря детям установила жёсткую границу между работой и личным временем. «У меня есть „святой день“ — понедельник. Я ввела правило: в понедельник я не отвечаю на рабочие вопросы и даже запрещаю их задавать. Раньше для меня было нормально поработать из отпуска, отпуск был с привкусом работы. Но в последнее время я понимаю, что это очень важно — качественный вдох, — поэтому ухожу из состояния жизни в телефоне», — говорит она.

Лучше понимать других

Эмпатия в современном бизнесе — это не мягкотелость, а инструмент удержания команды. Руководители с развитым эмоциональным интеллектом лучше понимают мотивы сотрудников и быстрее гасят внутренние конфликты.

Навык, который дети часто прокачивают у руководителей, — эмпатия. Директор по проектам стратегического и корпоративного развития ГК «Цифра» Владимир Широкорад признаётся, что с появлением дочери стал проявлять больше терпения в общении с подчинёнными. Ему стало проще принимать их такими, какие они есть. Ещё один из важных управленческих навыков, отточенных в контакте с дочерью, — умение доходчиво формулировать свои требования и простым языком объяснять, почему это важно. По словам Широкорада, рождение дочери также научило его лучше понимать коллег, у которых есть дети.

Евгения Белонощенко согласна: эмпатия, сопереживание детям, способность «чувствовать боль другого сильнее, чем свою», напрямую переносится в работу и проявляется в отношениях с подчинёнными. «Когда у тебя есть дети, ты часто относишься к коллегам с пониманием, что у них тоже есть дети, родители, мужья, и у них бывает не всё в порядке. Это учит милосердию и человечности», — объясняет она.

Вести переговоры

Переговоры с ребёнком по уровню сопротивления часто превосходят жёсткие корпоративные конфликты. Руководители признают: именно дома они оттачивают навыки убеждения тех оппонентов, которые изначально абсолютно не настроены на конструктивный диалог. Главный инсайт, который топ-менеджеры выносят из таких домашних кризисов, — необходимость эволюции самого стиля коммуникации.

По словам Владимира Широкорада, в переговорах с 6-летней дочерью он отточил один из важных навыков руководителя — умение договариваться с тем, кто никак не настроен на компромисс.

Евгения Белонощенко отмечает, что с опытом её переговорный стиль и в семье, и в бизнесе трансформировался: «Раньше моим главным критерием была сухая справедливость — жёсткая, директивная, где могли нарушаться чужие границы. Сейчас на смену ей пришло управленческое комбо: эмпатия, терпение и милосердие. Чёткие границы остаются, но ты учишься говорить с партнёрами по франшизе и клиентами по совести. Этот закон работает во все времена: бережное отношение к человеку заставляет его возвращаться к вам снова и снова».

Ещё один критически важный переговорный принцип — отказ от ожиданий, что вторая сторона должна догадываться о ваших намерениях. Татьяна Мужицкая формулирует это как ценность прямой, прозрачной коммуникации: «Главное — транслировать, что обо всём можно и нужно договариваться „словами через рот“. Никто не умеет и не обязан читать чужие мысли. Если в бизнесе или семье что-то идёт не так, важно вовремя предупредить, открыто обсудить условия и зафиксировать правила игры, оставив партнёру пространство для манёвра».

Не бояться ошибок

Для многих топ-менеджеров признание собственных ошибок или промахов команды — болезненный процесс. Родительский опыт помогает перестроить эту жёсткую парадигму на более гибкую логику.

Опыт отцовства научил Владимира Широкорада лучше понимать природу ошибочных решений у подчинённых и проводить «работу над ошибками»: обсуждать и находить причины, чтобы не повторять негативный опыт в будущем. «Однозначно, я убедился, что трезвая проработка ошибочных решений гораздо выгоднее для компании, чем токсичный негатив и прессинг», — признаётся он.

Татьяна Мужицкая рассказывает, как взрослый сын через страхи и ошибки учит её доверию: «Он никогда не соответствует ожиданиям, и каждый раз я удивляюсь, когда он проявляет какую-то инициативу. Я его поддерживаю, но понимаю: как будет, так будет. Я учусь доверию, и он меня радует своим развитием. А я поддерживаю его. Когда он пугается — „угроза, меня уволят с работы“, — я говорю: „Найдёшь другую“». В бизнесе такой подход позволяет сотрудникам брать на себя разумные риски, отмечает она. Если команда не боится жёсткого наказания за любой промах, она начинает генерировать идеи.

Делегировать и отказываться от микроменеджмента

Истинное делегирование невозможно в атмосфере страха. Чтобы сотрудник взял на себя ответственность за проект, лидер должен гарантировать ему безопасность в случае неудачи. Опыт родительства помогает руководителям понять: контроль над каждым шагом убивает инициативу как у подрастающего поколения, так и у топ-персонала.

Изменение отношения к автономии напрямую связано с внедрением прозрачных корпоративных ценностей, которые одинаково работают и в офисе, и дома.

Владимир Широкорад формулирует триаду эффективного делегирования, основанную на принципах его компании:

1. бери и делай, не бойся ошибиться;
2. делай свою работу ответственно;
3. работай в команде.

Однако, чтобы эти ценности мотивировали сотрудников действовать автономно, лидер должен выстроить железобетонные границы допустимого в коммуникации. «Моё главное личное правило, которым я никогда не пожертвую ради бизнес-результатов, — абсолютное неприятие унижения. Ни по отношению к себе, ни по отношению к коллегам. Любые попытки я пресекаю сразу, дипломатично, но максимально жёстко», — подчёркивает Широкорад.

Татьяна Мужицкая рассказывает, как дети помогли ей сформировать свой стиль лидерства — «в хорошем смысле попустительский», без давления, направленный на то, чтобы сотрудники сами проявляли инициативу. В отношениях с детьми она никогда не продавливала свою точку зрения и не настаивала на посещении кружков и секций.

«Я всегда наблюдала, куда им хочется, шла за ними и смотрела, что происходит с человеком. Если он один раз сходил и перегорел, значит, не надо. Если у него глаза горят, буду уговаривать остаться, потому что это приносит ему больше энергии», — рассказывает она. С сотрудниками она применяет похожий принцип, оставляя за ними право проявить инициативу. «У нас нет ни одного проекта, который я бы инициировала насильно. Всё рождается как симбиоз, когда есть несколько человек, которые этим горят, включая меня», — говорит Татьяна Мужицкая.

Она признаётся, что опыт родительства изменил ее отношение к подчинённым: «Я вдруг подумала: зачем мне куча взрослых, которые ведут себя как дети? У меня изменился стиль подачи информации, я по-другому стала относиться к коллегам и сотрудникам. Мы вряд ли сработаемся, если они находятся в детской позиции и говорят: „Ты скажи, пожалуйста, что мне сделать, как мне быть“. Именно потому, что у меня есть свои дети». Руководитель, по её словам, не должен быть нянькой для сотрудников. Они — взрослые люди, способные к самоорганизации.

Руководство для лидера: как сбалансировать управление и родительство

Быть топ-менеджером и осознанным родителем одновременно — это ежедневный труд, в котором есть место традициям, диалогу и качественному присутствию, говорит психолог и бизнес-тренер Станислав Самбурский. Семейная система, как и корпоративная, требует выстраивания чёткой структуры, традиций и качественного распределения ресурсов. Он рекомендует опираться на несколько ключевых принципов, чтобы родители учились у детей и отдавали им равноценно тепло, внимание и уважение к их собственной системе координат.

• Внедрите семейные ритуалы. Введите один-два незыблемых правила, например совместный ужин по четвергам, субботнюю прогулку или чтение перед сном. Эти ритуалы служат «якорями безопасности» как для ребенка, так и для перегруженного руководителя.
• Не делегируйте эмоциональную близость. Обнимайте, смотрите в глаза, говорите по душам. Этого не сделают за вас няня или школьный учитель.
• Забронируйте в рабочем календаре два-три часа в неделю, чтобы качественно проводить время с ребенком. Регулярность и предсказуемость важнее редких, но масштабных событий вроде поездки в Альпы или катания на воздушном шаре.
• Выключайте начальственный тон. Если ребенок протестует, спросите себя: «Я сейчас разговариваю как родитель или как начальник с провинившимся подчинённым?» Важно переключиться в режим диалога на равных, чтобы не потерять доверие ребенка.
• Показывайте бизнес-принципы в быту. Стоит обсуждать с детьми чеки из супермаркета, крупные покупки, например дорогую машину, которая в долгосрочной перспективе окажется более выгодной в эксплуатации, чем дешёвая модель. Можно играть в «Монополию» и делиться опытом — личный пример работает лучше любой теории.

Редакция СберПро

Автор

• Чтобы быть в курсе важных трендов и мнений ведущих экспертов, следите за нами в канале в Max. О развитии навыков управления, личностном росте пишем в «Дзене». Про технологии и развитие в IT — в блоге на VC.