Цифровая франшиза и промт-инженеры: как масштабируется девелопер «Голос. Комфорт»

80% управляющих компаний в России используют в бизнесе хотя бы один цифровой сервис. Однако, как показало первое отраслевое исследование Минстроя, рынок ещё не достиг цифровой зрелости: применяемые решения разнородны и плохо интегрируются между собой. 

Какие цифровые сервисы внедряют российские УК

Источник: Минстрой

Рассказываем, как российский девелопер не просто внедряет новые технологии, но и масштабируется с их помощью.  

Стратегия и цели

Группа «Голос» — строительный холдинг, который не только проектирует и возводит жилые комплексы, но и сопровождает их в процессе эксплуатации. Располагает проектным институтом, собственным парком техники и производством. В портфеле застройщика «Голос. Девелопмент» более 1 млн м² жилья и недвижимости коммерческого сектора. Важно, что 100% объектов сданы в срок. 

Также в холдинг входит сервисная компания «Голос. Комфорт», получившая федеральную премию URBAN в номинации «Лучшая управляющая компания многоквартирными домами». Она объединяет пять управляющих компаний из Челябинска и Екатеринбурга, которые обслуживают около 1,4 млн м² жилья и паркингов.

В своей стратегии развития до 2026 года компания «Голос. Комфорт» сформулировала четыре ключевые цели:

• увеличить площадь управления с 1,9 млн до 8 млн;
• увеличить чистую прибыль с 1 м² с 55—60 до 100 рублей;
• повысить NPS (индекс лояльности клиентов) с 56 до 60%;
• расширить географию домов под управлением до пяти городов.

«Мы поняли, что нам надо расширяться. Но бизнес УК трудно масштабировать без цифровой трансформации», — отмечает Дмитрий Звонарёв, CDTO «Голос. Комфорт». Поэтому прежде всего в компании решили разработать цифровую стратегию и определить, какой технологический продукт поможет ей достичь этих целей. 

Как создавалась стратегия

В команду цифровой трансформации вошли сотрудники компании «Голос. Комфорт»: директор по цифровой трансформации, заместитель директора по юридическим вопросам, бизнес-аналитик, руководитель маркетинга, директор управляющей компании, операционный директор и менеджер клиентского сервиса. Партнёрами в разработке стратегии выступили Сбер и ИТ-компания Artsofte Consulting. 

Первой задачей сформированной команды стал анализ 62 бизнес-процессов. Сначала их описывали в ходе интервью с сотрудниками, рисовали схемы в BPMN (business process model and notation), а затем приезжали на места и проверяли, как процессы работают на практике. Также специалисты изучили текущую ИТ-архитектуру: какие технологии компания использует сейчас, как они интегрированы, какие процессы «закрывает» каждый ИТ-сервис. 

После этого аналитики фиксировали метрики каждого бизнес-процесса. Например, сколько времени он занимает и каких ресурсов требует. На основе этих данных составляли рекомендации по улучшению. Эта работа заняла у команды проекта около 1,5 месяца, рассказывает Дмитрий Звонарёв. 

Кроме того, общие консультации использовались для того, чтобы вовлечь всех сотрудников в процесс изменений, рассказать о стратегии, её целях и перспективах для каждого. В результате персонал был заинтересован в достижении результата.  

Гипотезы и их проверка

После анализа бизнес-процессов команда цифровой трансформации выделила ключевую цель проекта — увеличение прибыли с квадратного метра до 100 рублей (в 1,8 раза). 

Гипотезы по её достижению сформулировали после мозгового штурма. На выходе получился список из 54 гипотез, каждая из которых была связана с оптимизацией того или иного бизнес-процесса. 

«Например, одна из идей — внедрить управление чатами с помощью ИИ. Всего несколько замечаний с критикой от жильцов, на которые УК не успевает вовремя ответить, могут повлиять на её репутацию, — рассказывает Дмитрий Звонарёв. — Поэтому мы планируем внедрить технологии, которые помогут быстрее реагировать на сообщения. Возможно, скоро мы даже наймём промт-инженера в УК. Ещё полгода назад мы не предполагали, что нам понадобится такой специалист. Даже в девелопменте у нас нет промт-инженеров». 

Каждую из гипотез проверяли с помощью онлайн-опросов, в которых участвовали как жильцы домов УК «Голос», так и жители других домов. Например, была взята в работу идея начисления бонусов за покупки услуг на маркетплейсе управляющей компании. Выяснилось, что этот фактор влияет на выбор платформы каждого третьего жителя УК «Голос» и важен почти для половины людей, проживающих в других домов. 

Поиск способов масштабирования цифровых решений

Все гипотезы, которые были подтверждены опросами и исследованиями, включили в стратегию цифровой трансформации. Однако открытым оставался главный вопрос: каким способом масштабировать бизнес управляющей компании на рынке?

Несколько вариантов отпало в ходе анализа и обсуждения. Так, например, на рынке ПО для управляющих компаний очень высокая конкуренция (более 150 сервисов) и есть вероятность появления единой государственной платформы. «Потенциальная конкуренция с единым и обязательным сервисом не лучший путь развития компании», — комментирует Алёна Акмалтдинова, business development manager ИТ-компании Artsofte Consulting.

Вариант с покупкой других УК не подошёл из-за высоких расходов на переобучение сотрудников и повсеместное внедрение единых стандартов. Приобретение домов под управление у других девелоперов возможно без инноваций и не предполагает цифровой трансформации бизнеса. Этот вариант не подходил концептуально. 

В итоге у компании «Голос. Комфорт» появилась оригинальная идея для масштабирования: запуск франшизы цифровой сервисной компании. Главное преимущество этого варианта в том, что рынок франшиз управляющих компаний в России только формируется, тут нет лидеров. 

Предложение компании «Голос. Комфорт» для франчайзи базируется на трёх преимуществах: 

• выгодное позиционирование. Возможность работать под брендом, который имеет статус не только УК, но и цифрового оператора на рынке ЖКХ; 
• отлаженные бизнес-процессы. В основу франшизы лягут 62 чётко регламентированных и описанных бизнес-процесса;
• ИТ-инфраструктура. Франчайзи получает готовую ИТ-инфраструктуру — начиная с сервиса приёма заявок от жителей и заканчивая приложениями и другими цифровыми решениями — без вложений и покупки оборудования. 

Как работает франшиза «Голос. Комфорт»

Разработка концепции франшизы в цифрах

Дмитрий Звонарёв отмечает, что компания завершила самый объёмный и важный этап  своей цифровой трансформации. Следующие шаги будут связаны с реализацией проекта. Первую версию платформы компания выпускает уже в июле 2024 года. 

Справка

Группа «Голос» — строительный холдинг, обеспечивающий полный цикл возводимых объектов: от проектирования и строительства до эксплуатации жилых комплексов. Компания располагает проектным институтом, собственным парком техники, подрядными организациями, управляющей компанией и производством, которое обеспечивает потребности застройщика. 

Сервисная компания «Голос. Комфорт» имеет под управлением порядка 1,4 млн м² жилья и паркингов в Челябинской области и Екатеринбурге. В июне 2024 года компания получила награду «Лучшая управляющая компания многоквартирными домами» в России по версии URBAN. 

• Чтобы быть в курсе важных трендов и мнений ведущих экспертов, следите за нами в телеграм-канале. О развитии навыков управления, личностном росте пишем в «Дзене». Про технологии и развитие в IT — в блоге на VC.