Интересное
Все люди разные. Как руководить программистами и вовлекать их в стратегию бизнеса
Число вакансий для ИТ-специалистов в первой половине 2024 года в различных рекрутинговых сервисах выросло на 20–90% (сообщают «Известия»). Исследование СберПро и «Работа.ру» показало, что 30% компаний создавали цифровые направления с нуля и набирали новый персонал, ещё 27% увеличивали ИТ-штат.
Как сохранить корпоративную и техническую культуру компании во время активного найма? Каких принципов придерживаться, когда собирают новую команду и растят кадры? Эти и другие вопросы в разрезе ИТ обсудили с Александром Салтановым, директором по разработке департаментов доверия и безопасности и коммуникаций компании «Авито».
Подкаст «Займи слот» — совместный проект СберПро и СберУниверситета для тех, кто хочет развить лидерские навыки и ценит своё время. Гостями студии становятся успешные бизнесмены, управленцы и эксперты. Первый сезон подкаста был посвящен мягким навыкам в лидерстве и управлении. Во втором сезоне говорим про диджитал — цифровые навыки, профессии и технологии.
Слушать на платформах
Базовые навыки руководителя
Неофициальный опыт руководства в ИТ гость студии начал приобретать с 2005 года, а техническим директором стал в 2011. Александр Салтанов считает, что “айтишники” — обычные люди, и к ним не нужно искать специальных подходов. Но внутри ИТ работают люди разных профессий и разных характеров, поэтому «к ним ко всем приходится относиться по-разному, работать с ними по-разному, потому что они знают и умеют разное».
Разбирали подробнее:
Александр Салтанов считает, что руководителю в ИТ необходимо уметь думать, комплексно подходить к решению задач, развивать кругозор и коммуникативные навыки. Также важно умение задавать вопросы, фильтровать и систематизировать информацию. Он уверен, что всё это можно освоить на практике.
Кроме перечисленного, Салтанов активно прокачивает навык разбираться в незнакомых областях. Как это сделать и когда он ожидает результатов — в полной версии подкаста.
Также на СберПро:
Важно ли уметь программировать
Каждый год Салтанов изучает новый язык программирования. Обычно выбирает такие языки, которые можно использовать для написания прикладных приложений.
По его словам, навыки программирования помогают руководителю понять, какие задачи команде по силам, и за какое время она их выполнит. Также они позволяют разговаривать с инженерами на одном языке и давать команде консультации, когда это необходимо.
Однако Салтанов считает, что руководителю ИТ-команд не обязательно уметь программировать: «Человек может быть прекрасным “процессником”. Просто ему нужен хороший технический партнер. Тогда навыки программирования, понимания предметной области, технологий будут на аутсорсе у кого-то еще».
Как сохранить корпоративную и техническую культуру
Команда Салтанова растет, поэтому главный вызов для него как руководителя — научиться расти дальше, не просаживая техническую культуру и качество разработки. Преодолеть его можно, считает эксперт, если тщательно подбирать новых людей и часть команды выращивать внутри.
Салтанов делает ставку на специалистов с разными взглядами и ведущими навыками. В полной версии подкаста — рассказ, почему это помогает хорошо работать и какими способами «разношерстные» команды формируют в компании сейчас.
Взгляд в будущее
Управление людьми не поменяется кардинально, считает гость студии. Но скорее всего, появятся новые инструменты. Например, нейроинтерфейсы смогут создавать тикеты (проблема или задача, которую открывают для программистов или технических специалистов – прим. ред.) без ручного ввода информации, прямо «из головы», а на 3D экранах и графиках будет удобнее просматривать данные и взаимодействовать с ними.
Как мотивировать и развивать ИТ-команду
Чтобы мотивировать и удерживать сотрудников, он подбирает и дает им такие задачи, в которых они хороши, которые они любят. «Люди имеют разные подходы, наборы навыков, майндсеты (типы мышления – прим. редакции). Есть люди, которые любят делать новое. И соответственно, чтобы их удерживать, нужно давать делать новое. Есть люди, которые умеют отлично полировать и оптимизировать. И им нужно давать такие задачи». В некоторых ситуациях приходится отправлять сотрудников из одной команды в другую, потому что там человек сможет заниматься тем, что он любит и умеет, делится Салтанов.
Основной инструмент роста для сотрудников — индивидуальный план развития (ИПР). Поскольку все члены команды разные, то и фокусы развития у них в планах тоже разные. При формировании ИПР используют оценку “360 градусов”, обратную связь коллег и разработанную компанией матрицу компетенций. Человек может и самостоятельно прописать направления развития. Такой подход позволяет достигать целей в заданное время, например, вырастить за год руководителя под новую команду.