Интересное
Капитан и коуч: ключевые soft skills, которые следует прокачать руководителю
Сильный специалист не всегда способен стать хорошим руководителем. Всё потому, что экспертом в своей области его делают hard skills (профессиональные знания и компетенции), а для управления командой требуются хорошо развитые soft skills (надпрофессиональные навыки). В каком-то смысле руководитель — отдельная специальность. Её не обязательно получать в университете, но основы грамотного управления точно следует освоить.
Опрос сервиса «Работа.ру» и СберПодбор выявил, что 62% российских работодателей не хватает соискателей, подходящих для руководящих позиций. «В ИТ и телекоме очень высокая конкуренция за кадры, особенно за специалистов с опытом руководства. Компании делают всё возможное, чтобы привлечь, а потом и удержать таких специалистов, предлагая им высокие зарплаты и другие бонусы, которые повышают лояльность сотрудника. То же самое касается и, например, сфер недвижимости и энергетики», — рассказывает директор по персоналу и организационному развитию сервиса «Работа.ру» Юлия Санина. Некоторые управленческие позиции, по словам Юлии, могут закрываться в компании от полугода и дольше.
Директор по персоналу компании АТОЛ Ирина Качала приводит пример: «Финансовый директор должен уметь разбирать финансовые модели, владеть всеми показателями P& L и взаимосвязями между ними, знать законодательство — профильное и смежных областей. Эти навыки являются неотъемлемой частью hard skills, без которых претендент не может стать руководителем. Но всё это будет не важно, если кандидат на позицию финансового директора не обладает сильными „софтами“».
Действительно, иметь высокую квалификацию сегодня на российском рынке труда — условие для менеджера обязательное, но недостаточное. Только какие именно soft skills кандидатов привлекают лучшие компании и как стать руководителем, которому предлагают лучшие условия? Разбираемся в актуальных ожиданиях работодателей.
Ответственность и решительность
«Ответственность особенно важна в ситуациях, которые кажутся безвыходными»
Умение брать на себя ответственность за результат не подразумевает поиск виноватых в окружении или готовность дать распять себя. Это осознание в случае неудачи, какие действия были некорректными, и поиск выхода из ситуации. Иногда руководителю приходится делать выбор даже в условиях недостаточной информации, и тут также важна решительность. Ирина Качала уточняет: «Руководитель должен уметь принимать решения безотносительно социальных ожиданий и нести за них ответственность. Это особенно важно в ситуациях, которые кажутся безвыходными».
Как это сделать
Принять, что ошибки неизбежны, и это бесценный опыт для руководителя.
О том, чему и как учатся современные лидеры, читайте в материале об основных тенденциях в бизнес-образовании сегодня.
Эмоциональный интеллект
«Чувствовать настроение окружающих»
Сегодня ориентированность на человека — конкурентное преимущество работодателя. И каждый руководитель так или иначе выступает представителем бизнеса как минимум перед своей командой. В том числе поэтому имеет значение, умеет ли он поставить себя на место своих подчинённых. «Социальные навыки включают в себя умение общаться и чувствовать настроение окружающих, проявлять эмпатию, — замечает Ирина Качала, — а это важный фактор успешной карьеры».
Как это сделать
За способность проявлять сопереживание и понимать чужую мотивацию ответственен эмоциональный интеллект, который можно развивать. Помочь в этом может наблюдение за собственными реакциями и поведением окружения.
Любовь и уважение к команде
«Без веры и уважения к команде в ИТ невозможно»
Попытка задавить авторитетом и контролировать каждый шаг подчинённых губительна как для бизнес-процессов, так и для эмоционального климата в коллективе. Это основные причины, по которым так важно учиться делегировать задачи и держать в голове, что у всех одна цель. В конечном счете невозможно быть экспертом во всём — для этого и формируются команды из специалистов с разным бэкграундом. Ирина Качала: «В АТОЛ мы не ищем директоров, которые используют авторитарную модель управления. Наш идеальный кандидат — это лидер, который совместно с командой достигает общей цели».
Кроме того, хорошего руководителя от посредственного отличает умение искать в своих людях лучшее. Директор по персоналу ИТ-компании Bercut Виктория Китаева находит лидерским качеством в том числе готовность слышать чужое аргументированное мнение и принимать решения, базируясь на широких аспектах, а не только на своём опыте. «Это также про веру и уважение к экспертам, к своей команде — в ИТ без такого подхода невозможно», — уточняет она.
Как это сделать
Дать возможность каждому подчинённому озвучить свою точку зрения — не то же самое, что согласиться с ними. Но это позволит выстроить доверительные отношения в команде и собрать разные взгляды. Не менее важно замечать и отмечать вслух сильные стороны сотрудников и помогать им развиваться как специалистам.
Готовность к изменениям
«Смелость меняться и менять»
В потенциальных руководителях работодателей интересуют навыки внедрения изменений и опыт пересмотра процессов. Виктория Китаева обращает внимание при найме кандидата на его готовность меняться и менять: «Не бывает единственного золотого решения и инструментов в управлении — раз в три года необходимо их менять, пересматривать, практиковать новые и видоизмененные. Руководитель не просто должен быть готов к изменениям — он должен ощущать эту потребность».
Аналогичного мнения придерживается Ирина Качала: «Важно, чтобы руководитель был гибким и быстро мог реагировать на изменения. Это, что называется, must have».
Как это сделать
Развивать стратегическое мышление самостоятельно, например, с помощью бизнес-литературы, или пройти обучение.
Обучаться и обучать
Китаева уверена, что управление изменениями и стратегическое видение — два самых непростых и ключевых при этом блока, освоить которые проще с экспертной помощью. «По ним есть и теория, и множество материалов к прочтению, но верю, что по-настоящему их прокачать можно только через реализованные кейсы, через боль поражений. Хорошей опорой может быть обмен опытом с другими лидерами, погружение в то, как устроены разные виды бизнеса. В этом случае крайне полезна организация сообществ формата менторинга в бизнес-образовании. Отлично, когда есть возможность не только разобрать свой кейс и получить обратную связь по нему, но и услышать честный опыт других», — уверена эксперт.
Она замечает, что невозможно знать всё и нельзя прекращать учиться: «Я взяла для себя практику — иметь план обучения на год: что нового я хочу и должна изучить в предстоящем году и как смогу использовать новые навыки в компании».
Осознание, насколько значимы для бизнеса социальные навыки персонала, мотивируют многих работодателей проводить внутренние мероприятия, направленные на развитие soft skills сотрудников. Например, в Bercut проводят воркшопы по установке на рост, техники повышения эффективности в обучении, фасилитацию «Как повысить качество взаимодействия с заказчиками?», мастерскую по повышению личной эффективности, тренинги по методам бизнес-анализа и принятию решений и другие программы. АТОЛ планирует запускать отдельное корпоративное обучение по развитию soft skills, чтобы в том числе сформировать внутренний резерв руководящего состава.
55% работодателей ищут кандидатов на руководящие позиции среди сотрудников.
«Компании при поиске руководителей обращают внимание на умение соискателя брать на себя ответственность, организовывать команду, делегировать, правильно ставить цели и оценивать результат. Высшему менеджменту необязательно быть ремесленниками. Важнее умение смотреть на перспективу и видеть, куда двигаться, как развивать компанию и команду», — подытоживает Юлия Санина из компании «Работа.ру».
При этом список требований к современному управленцу настолько объёмный, что может оказаться непосильной ношей, если упустить из виду заботу о себе. «Чтобы не выгореть и продолжать испытывать интерес к своему делу, надо не забывать про себя и своё ментальное здоровье», — дополняет Качала. Таким образом, этот пункт становится обязательным условием для успешного развития как руководителя — необходимо уметь своевременно восстанавливать энергию для дальнейшего продуктивного роста.
