Интересное
Урок 2. Стратегическое мышление лидера: как достигать целей в бизнесе
Из второго урока вы узнаете:
1. Почему лидеру важно постоянно учиться. Как сделать обучение частью своей жизни и драйвером развития бизнеса
Глава 1. Зачем постоянно учиться
Модель непрерывного обучения на протяжении всей жизни (lifelong learning) появилась в 70-х годах. Сегодня она особенно актуальна: к 2025 году более 800 млн работников в мире будут нуждаться в новых компетенциях, прежде всего в связи с развитием высоких технологий (приводит данные ТАСС).
В ситуации, когда прогнозировать будущее всё труднее, добиться успеха можно только благодаря непрерывному обучению. Оно помогает:
Марианна Снигирёва,
CEO «Нетологии»:
Мир похож на эскалатор, который тащит тебя вниз. Обучение помогает сопротивляться этому движению. При этом не оставаться на месте, а продвигаться вверх.
Рассмотрим пример. Полиграфическая компания занималась печатью цветных каталогов. Глава компании не верил в перспективы диджитал-формата и отказался расширять перечень услуг. Со временем компания проиграла в конкуренции с цифровыми носителями и ушла с рынка. Результат мог бы быть другим, если бы руководитель вовремя начал осваивать новую нишу.
По данным исследования СберУниверситета, к 2030 году в среде руководителей будут наиболее востребованы технологические, социальные и когнитивные навыки.
Как выработать привычку учиться?
Ниже — три ключевых рекомендации:
И ещё: не игнорируйте сигналы организма. Если начали прокрастинировать — пропускать занятия или не делать домашние задания, — стоит прислушаться к себе и, возможно, взять паузу, чтобы отдохнуть или переключиться на другие дела. Важно получать удовольствие от процесса обучения.
Больше о навыках, необходимых современным лидерам, слушайте в подкасте «Займи слот». Это совместный проект СберПро и СберУниверситета, в котором ведущие беседуют с собственниками бизнеса, управленцами и экспертами о том, как лидерам развивать себя и команду. Выпуск с Марианной Снигирёвой, генеральным директором «Нетологии», как раз посвящён тому, как научить себя учиться.
Итак, в первой части урока мы узнали, что непрерывное обучение — это неотъемлемая часть развития лидерских качеств и путь к развитию бизнеса. Постоянная «прокачка» компетенций необходима для того, чтобы принимать правильные решения.
2. Стратегия принятия решений
Глава 2. Как принимать решения
Сам процесс принятия решений также можно совершенствовать, опираясь как на данные, так и на опыт.
Разберём несколько подходов:
1. Опираться на данные
Роль искусственного интеллекта.в принятии инвестиционных решений стремительно растёт (пишет «Коммерсантъ»). Он обучается на прецедентах и исторических моделях и делает всё меньше ошибок. Ниже — примеры решений из разных сфер, которые можно принимать при помощи анализа big data. В основе технологии — способность бизнеса собирать, хранить и анализировать данные.
В каких задачах помогает анализ данных
2. Развивать метанавыки
Понятие метанавыки (meta skills) обозначает особенности психики, которые помогают руководителю выбирать оптимальные стратегии поведения в разных ситуациях.
Единой классификации метанавыков пока не существует. Выделяют чаще всего следующие скиллы:
Евгения Белонощенко,
сооснователь франчайзинговой сети детских центров «Бэби клуб» и сети школ «Белая ворона»
Лидер — это человек, который в критической ситуации принимает очень быстрые решения. Принимает их вне рационального восприятия.
Благодаря метанавыкам лидер доверяет предчувствию и не боится совершить ошибку.
Стив Джобс верил, что будущее мобильных гаджетов за сенсорными экранами, а не за привычными кнопочными. Его решение создать телефон без клавиатуры было интуитивным. Генеральный директор компании Boeing в 1950-х годах убедил совет директоров вложить 16 млн долларов в первый коммерческий самолёт, когда рынка коммерческих перевозок ещё не существовало. В обоих случаях лидерам помогли метанавыки — развитая интуиция и вера в собственные возможности.
3. Использовать рефлексию
Умение посмотреть на ситуацию со стороны, освободиться от эмоций помогает расставить приоритеты и принять верное решение.
Рефлексия помогла создателю «Бэби клуба» Юрию Белонощенко отказаться от проектов, которые не выстрелили. На его практике было два таких начинания: сервис по поиску русскоязычных нянь «Арина Родионовна» и «Детсад.рф» для поддержки желающих создать семейный детский сад. Их запуск был экспериментом. Белонощенко вкладывал ресурсы в оба проекта, но понял, что поддерживать их бессмысленно: затраты слишком высоки. Он закрыл оба сервиса без сожалений и с благодарностью за полученный опыт.
Ещё один метод осмысления задачи и принятия решения — рефрейминг. Он основан на глубоком погружении в проблему.
Процесс решения проблемы при помощи рефрейминга можно представить в виде петли, которую делает прямая линия. В какой-то момент вы отвлекаетесь и задаёте себе вопрос: а в чём, собственно, она состоит? Рассуждаете о предпосылках и ищете неявные факторы влияния. После этого возвращаетесь к поиску решения с новыми знаниями. Петлю рефрейминга нужно повторять на протяжении всего пути решения проблемы.
Рассмотрим основные этапы рефрейминга:
Рассмотрим пример. Арендаторы высотного бизнес-центра неоднократно жаловались владельцу на медленный лифт. Прибегнув к рефреймингу, он выяснил, что больше всего раздражает факт ожидания, и установил возле лифта зеркало. Люди стали меньше нервничать, когда появилась возможность изучать своё отражение, и жалобы прекратились.
Что ещё помогает принимать решения?
Итак, во второй части урока мы познакомились с разными подходами к принятию решений. Оптимально использовать все доступные способы принятия решений, чтобы рассмотреть максимальное число вариантов и выбрать среди них наилучший.
3. Работа на результат: как ставить цели и задачи
Глава 3. Как ставить цели и задачи
После того как вы проанализировали ситуацию, разобрались в проблеме и поняли, как поступить, предстоит сформировать цели, а затем поставить задачи для её достижения.
Одна из самых распространённых методик для формулировки целей и задач — SMART. Аббревиатура состоит из названий критериев, которым должна соответствовать бизнес-цель:
S — specific, конкретная;
M — measurable, измеримая;
A — attainable, достижимая;
R — relevant, актуальная;
T — time-bound, ограниченная во времени.
Методика SMART позволит снять разногласия при постановке цели и удобна для командной работы.
А теперь рассмотрим, как по такой методике поставить цель за семь шагов.
Постановка цели по методике SMART
Рассмотрим каждый из этапов на примерах.
Этап 1. Обозначить потребность.
А ещё предусмотрите поощрение членов команды по итогам достижения запланированного результата.
Закрепим информацию о методике с помощью практического задания.
Мысленно выберите 2—3 цели или значимых задачи, над которыми вы сейчас работаете или которые поставили своей команде. Проанализируйте каждую на соответствие методике SMART:
Пришлось ли вам в итоге переформулировать задачу?
Что делать в непредвиденных обстоятельствах?
Традиционный подход к формулировке целей и задач не всегда срабатывает. Мир меняется так быстро, что планы зачастую быстро теряют актуальность. В непредвиденных обстоятельствах можно прибегнуть к стратегическому мэппингу (strategic mapping). Он сфокусирован на коротких сроках.
Суть в том, чтобы предусмотреть основные риски и составить стратегию действий на случай их реализации. Например, оптимизировать расходы на корпоративное обучение, если выручка начнёт падать, или вступить в консорциум с другими игроками рынка, если сорвётся сделка с партнёрами. Инструмент стоит использовать в дополнение к традиционной постановке целей. Он поможет быстро принять решение в случае необходимости.
Есть и другие подходы. Например, методика OKR основана на постановке амбициозных целей, HARD — на визуализации и эмоциональном вовлечении, BSQ — на чётком контроле промежуточных результатов. Подходы можно комбинировать, в зависимости от особенностей бизнес-процессов в компании и психотипов членов команды.
Итак, в третьей части урока поговорили о том, что любой план действий начинается с определения цели и постановки задач, а для постановки целей можно использовать методику SMART или другие подходы.
4. Продуктивность: инструменты, которые помогут успеть главное
Глава 4. Как повысить продуктивность
Для эффективного решения задач руководитель должен распределять нагрузку между сотрудниками. Рассмотрим два варианта такого подхода.
Вариант 1. Развивать в сотрудниках самостоятельность.
Как это сделать
Лидер подталкивает к действию с помощью вопросов. Он мотивирует подчинённых самостоятельно искать ответы и действовать на благо компании. Например, ставит задачу и спрашивает: как мы оценим результат, какие метрики выберем? Он намечает вместе с сотрудником шкалу оценки, а после завершения проекта сверяется с ней при участии исполнителя.
Вовлечь сотрудников в рабочий процесс и сделать так, чтобы они были сами заинтересованы в результате. Такой метод применяют в коммуникативном агентстве SETTERS, он помогает бизнесу расти. В компании принят гибкий подход к распределению обязанностей. Руководители следят за тем, чтобы каждому сотруднику доставалось дело, которое ему интересно. Лидеры составляют карьерный трек вместе с членами своих команд, чтобы сделать прозрачным процесс профессионального роста. Чтобы подтолкнуть человека к развитию, в агентстве создали комьюнити лидеров. Тимлиды регулярно собираются и ищут небанальные задачи для своих команд.
Вариант 2. Равномерно распределять собственные задачи и научить этому команду.
Рассмотрим основные принципы снижения потерь рабочего времени и повышения своей эффективности.
Метод можно масштабировать на более продолжительный период, например на неделю или на месяц. Число задач при этом увеличится, а пропорция останется прежней.
Матрица Эйзенхауэра для планирования дел
Многие руководители предпочитают решать важные дела в первой половине дня, а проблемы, возникшие вечером, откладывают на завтра. Вечером ресурс на минимуме и решение вряд ли будет эффективным, объясняют они.
С помощью матрицы можно планировать нагрузку на любой период. Метод помогает расставить приоритеты в ситуациях, когда поток входящих запросов превосходит ресурсы команды.
Необходим при реализации большого проекта. Если для каждого этапа установить свой дедлайн, можно равномерно распределить задачи и не перерабатывать на финишной прямой.
Метод подойдёт и при краткосрочном, и при долгосрочном планировании. Он поможет распределить время и силы и выделить в потоке задач приоритетные.
При выборе любого метода честно оцените собственные силы и ресурсы команды. Человек не робот, и попытки максимальной «механизации» работы могут привести к выгоранию.
Давайте потренируемся
Первое время полезно визуализировать список задач и распределять их по матрице Эйзенхауэра, а затем то же самое проделывать мысленно. Постепенно это станет полезной привычкой тайм-менеджмента.
Итак, из третьей части урока мы узнали об основных подходах к повышению эффективности. И о том, что даже в плотном графике нужно находить время для получения обратной связи от команды.