Сегодня на первый план выходит удержание персонала — такова стратегия 71% HR-специалистов на 2023 год, по данным TalentTech. Рассмотрим, какую ценность дают компании инвестиции в HR-бренд и корпоративную культуру и как с помощью системы адаптации снизить текучесть кадров.

Что нужно для создания сильного HR-бренда и развития корпоративной культуры

По словам операционного директора и директора по персоналу холдинга Ventra Лусине Абгарян, вопросы формирования HR-бренда и корпоративной культуры сегодня получили новое прочтение. Как показывают исследования компании, сотрудникам стали важны базовые вещи: стабильность работодателя и его бизнеса, собственные профессиональные задачи и проекты, гибкий график и возможность дистанционной работы. Для представителей ИТ-индустрии важно также качество продуктов и услуг компании, отношение руководителей к сотрудникам, забота об их физическом и ментальном здоровье. А корпоративные акции и программы мотивации персонала стали интересовать значительно меньше.

Сегодня репутация работодателя важна как никогда, говорит совладелец кадрового агентства «Люди дела» Елена Алеева. Она приводит факторы, которые помогают в формировании HR-бренда.

Какие преимущества даёт сильный HR-бренд:

Как правильно организовать приём сотрудников на работу

В последнее время кандидаты стали гораздо быстрее принимать решение о выходе на новую работу, говорит Лусине Абгарян. Особенно если это «звёзды» с востребованными навыками (инженеры, ИТ-специалисты и т. д.).

Поэтому чтобы не упустить лучших кандидатов, по словам эксперта, необходимо:

Как решать вопросы адаптации сотрудников

Стоимость замены уволившегося работника может составлять от 20 до 200% его годового дохода, указывала директор по консалтингу, лидер практики «Работа с талантами» компании «Экопси Консалтинг» Анна Тимофеева (её цитировал журнал «Большие идеи»). Избежать таких расходов можно за счёт модели адаптации 6П, предложенной компанией. Она состоит из шести этапов.

Ключевые HR-задачи во II половине 2022 года, % от опрошенных работодателей

Как помочь сотрудникам успеть за переменами в бизнесе

Сегодня очень актуальны вопросы обучения и переобучения, говорит Лусине Абгарян из Ventra. Это связано в том числе с тем, что большинство компаний переживают локализацию, объединение, трансформацию бизнесов, переходы на новые системы работы.

Чтобы упорядочить этот процесс, создаются рабочие группы, где сотрудники сами решают, каких знаний и навыков им не хватает для реализации новых и нестандартных задач, делают запросы на обучение либо ищут экспертизу внутри компании. Причём такие группы часто сами выбирают тестовые модели и реализуют пилоты. И как раз в этом процессе HR и руководство видит потенциал кадрового резерва, новых лидеров, способных брать на себя инициативу, ответственность и вести за собой коллег, которые им напрямую не подчиняются. Для многих такая работа может стать возможностью для карьерного роста.

Как работодатели поддерживают сотрудников, % от опрошенных

По словам Елены Алеевой, успешный перевод команды на новые рельсы зависит от используемых инструментов. В их число она рекомендует включить:

Как привлекать молодых и перспективных

По данным Ancor, доля компаний, которые проводят программы стажировки, в 2023 году составляет 62%, что на 20 процентных пунктов меньше показателя 2021 года. Но при этом из организаций, сохранивших работу со стажёрами, 42% даже увеличили за последний год количество позиций для них. Особенно это актуально для крупных организаций, в штате которых свыше 1000 человек.

Доля работодателей со стажёрскими программами

По словам менеджера по работе со студентами и молодыми специалистами Ancor Екатерины Сребродольской, у крупнейших компаний есть собственные системы управления талантами. Причём появляются узкоспециализированные программы стажировок, например, для аналитиков, дата-сайентистов, разработчиков и т. д. Некоторые запускают образовательные программы, совмещённые со стажировками не только по профильным направлениям, но и по другим дефицитным для них специальностям. Например, ИТ-компания может обучать не только айтишников, но и сейлз-специалистов, которые также очень востребованы.

Сейчас, по словам Екатерины Сребродольской, при работе с молодёжью надо обратить внимание на следующие аспекты.

Увольнение работника: как правильно расставаться

По словам Елены Алеевой, экологично расстаться с сотрудниками можно, используя несколько подходов.

Правила руководителя в вопросах HR

Важно, чтобы руководитель компании был немного эйчаром, тогда и ему, и команде легче принимать вызовы и проходить через изменения, повысить вовлечённость персонала в дела компании, говорит Лусине Абгарян. Она добавляет, что есть множество лидерских программ, которые в этом помогают.

С этим согласна Елена Алеева: отсутствие экспертизы приводит к серьёзным проблемам в бизнесе, например: раздутому штату, высокой текучести, короткому сроку работы сотрудников в компании и многому другому. «Оцифруйте эти особенности компании и увидите, какие колоссальные деньги утекают из компании», — указывает она.

У одного из клиентов агентства, производственной компании, на 500 сотрудников было 14 специалистов отдела персонала. При этом постоянно имелись открытые вакансии, текучесть составляла 42%. Руководитель (он же собственник) любил заниматься производственными процессами, но компетенции управления персоналом были слабо развиты. Сначала он уволил весь HR-отдел, кадровое делопроизводство передал на аутсорсинг, подбор персонала — в кадровое агентство. Трудоустроили около 30 специалистов разного уровня, из которых 18 человек уволились на испытательном сроке. Проблема состояла в том, что в компании не было системы адаптации и наставничества сотрудников. А на уровне топ-менеджмента была сильная конкуренция, в которой многим талантливым новичкам неинтересно работать. В итоге руководитель осознал, что источник проблем в низких компетенциях в управлении человеческим ресурсом у всего руководящего состава компании. Далее он решил повысить свою экспертизу, построить систему управления персоналом и обратился к HR-ментору, с которым осознал ценность и стоимость человеческого ресурса.

«Была проработана стратегия управления персоналом. В частности, вопросы адаптации. Для новых работников появилось наставничество: старшие коллеги вводили их в курс дела, были заинтересованы в скорейшей адаптации. Линейные руководители ежедневно давали обратную связь, обращая внимание на сильные стороны и возможные зоны роста», — продолжает Елена Алеева.

Такие же принципы были приняты и среди топ-менеджмента: вместо того, чтобы «выживать конкурентов», руководители подразделений стали сотрудничать. Эффективность кросс-функционального взаимодействия повысилась в разы. Бюджет на привлечение кандидатов был перераспределён на обучение, адаптацию и мероприятия для увеличения среднего срока работы в компании. Спустя два года удалось заметно снизить текучесть, теперь она составляет 8%.